近年，我国有不少企业不约而同地进入了经营者大换班的高峰期。据统计，每年大约有7.1万个国有企业中的15.6万名经营管理者被调整，其中，4.3万名国企领导被免职。与国企同步，民企和乡企也在变换高层管理者。但在《管理的实践》一书中，彼得。德鲁克曾指出，企业在选拔来自外部的管理者的时候，大约3个中有1个是准确的。半个多世纪过去了，这个数据用在今天的企业身上依然有效，实际上中国企业的平均成绩尚未达到德鲁克讲的这个水准，即使在管理水平较为领先的西方企业那里，选拔外部管理者的准确率也始终在50%上下徘徊。
如何招聘选拔出一位富有执行力的、高效的、能够带动企业发展的管理者，无疑已成为现代企业做大做强过程中必须要思考的一道难题。就让我们结合几家世界级的知名企业的领导选拔经验，谈谈如何选拔管理者。
经验一：管理者选拔应是最重大战略决策
美国通用电器公司的领导人选拔过程于19世纪早期形成，选拔继任者已经成为通用领导者的一种习惯与责任。杰克。韦尔奇提前9年开始选择接班人，他在1991年谈到公司继承人规划时说：“从现在起，选择继承人是我要做的最重要决定，这件事几乎每天都要花费我相当多的心思。"而韦尔奇的这种做法也不是他自己发明的，他的前任琼斯就提前7年（自1974年始）开始选拔候选人。琼斯和他的高层人力资源小组密切配合，花了两年时间把96个可能人选减少到6人，其中包括韦尔奇。为了测验这6个人的能力，琼斯任命每个人都担任"部门经理"，直接接受ＣＥＯ办公室的领导。随后的三年里让每个候选人经历各种严格的挑战：言谈、论文竞赛和评估，韦尔奇最终赢得了这场严酷的耐力竞赛。这种严格的、马拉松式的领导人选拔制度是保证通用电气常用不衰的重要法宝，也是任何外部选拔机制不可比拟的。
从上可以看出，通用公司花在制定用人决策的时间，特别是高层管理者选拔上的时间，要比花在其他任何事情上要多得多。没有任何决策比用人决策的影响更深远、风险更大，也没有任何决策像用人决策一样那么地难以回避。公司采取的一系列科学、严格、长时间的选拔、培养、培训与考核措施，能够比较客观深入地考察评价，使得被选拔的人员更加可靠，从而提高了招聘的质量与成功率，同时也大大降低了用人决策带来的风险。
选拔的时机和继任人的选取作为一个公司的重大决策，理应由公司总经理或董事会决定，只有这样才能确保选拔的公正、规范和有效。企业的核心能力来源于人才结构的优化与整合。确保合适的继任者被选入高级管理层，才能对整个企业的长远发展有重大积极的影响。在这点上，公司的总经理或者董事会一定要起到最具决定性意义的监控与决策作用，从根源上避免选拔管理人才的主观随意性。
经验二：选拔对象来源应根据企业的实际需求
七八十年代日本企业的迅速崛起，引起了企业界与管理界的注意。日本企业在人力资源配置上，具有封闭性、保守性和排它性的特点，大多采取"有限入口"和内部提拔的制度。当企业有新的工作需要或岗位空缺时，会尽可能通过内部调节来弥补，弥补不了的就直接从学校招聘。招聘来的人员进入企业后，必须从基础工作岗位干起，通过有计划、有目的、有组织的培训与培养，在逐步了解企业、认可企业、完善自身、创造效益的基础上，求得个人职业的发展。这种长期稳定的就业政策，使员工的培训以及政策的制定都有一个长期的计划，这有利于提高工人的素质。而且劳资关系的全面合作也增强了员工的安全感和归属感，提高了员工对企业的忠诚度。
无论是哪一类的企业，其继任者的选拔方式都可归为内部选拔和外部聘任两种。而我国的企业在任用中高层管理者时，启用“空降兵”（外部选拔）的不在少数。的确，启用“空降兵”可以避免企业由于内部人才的经营管理能力的匮乏，或者一些因为企业本身的局限性无法解决的问题，平衡企业内部竞争的紧张关系，促进企业的团队精神，并为组织带来新鲜空气等功效。然而，从内部提升管理者（内部选拔）有更多的好处：比如有利于充分调动全公司员工的积极性和凝聚力，便于继任者很快进入工作状态等。当然，两种继任方式各有利弊，需要视不同的情况而定。一般可能有4种情况：一是当董事会希望企业发展战略与经营者利益更紧密时，多采用内部选拔方式；二是核心人物拥有企业相当多的股份时也采用内部选拔的方式，三是当企业需要寻找外部强有力的支持时，可选择外部聘任；四是当企业业绩很差需要外来的力量进行重大改革时，大多采取外聘的方式。
