人力资源从业者从选择这份职业那一天开始，就如铺路工一样不停地在企业与人才间穿针引线，把企业所需的人才引进来，创造条件让其施展才华，扶上马陪一程，一步步地看着人才在企业中成长为高级管理者，但当人力资源从业者回过头来审视自己时，常常会发现：引进来的人才上升至副总、总经理职位，而自己则非常缓慢在职业前行的道路上攀爬，甚至还停留在他们刚进企业时的位置上，自己的职位与他们的职位已渐行渐远了……
人力资源工作就是专门研究与组织实施如何让人才增长才能、如何激发人的潜能、如何创造条件让人才成长的职业，为何到头来自己的职业发展迟缓甚至原地驻足呢？我认为是人力资源工作实践中存在某些两难特性制约着人力资源从业者职业的向上攀升或纵深拓展。
一、人力资源工作存在着两难特性
1、人不确定性与生产要素要求明确性的矛盾
首先，人性难有统一的评价标准。从古至今有多少贤人大哲究其一生也无法就人性问题提供一个完美的架构及评价标准，就是勉强提出一套评价理论、方法及标准，不是理论本身难以在实践中得到充分验证，就是无法取得其他大多数人的认同。孔子怀着“承礼启仁”使命，周游列国，一生颠破，探索人性善恶，区分人格偏向，目的就是为了格物致知、因材施教，以期教化人民、培养人材、完善人格，让每个人成为君子或圣人，可最终他连最亲近的七十二个弟子也无法全面认识。就是承其衣钵的孟子、荀子、朱熹也围绕人性善恶二个字争论不休，未能给华夏文明达成一致的观点，造成中国文化“儒释道”并存的独特文化现象，以致于有了中国人儒学治国、佛教养心、道教避害的多种选择、多种面孔，让世人更难认识中国人。西方也一样，从亚里士多德“人是理性的动物”发端，到基督教人起源于上帝所造又因“原罪”而被逐至世间，再到达尔文人从动物进化而来，直至采用生理解剖段、神经分析、实验观察等技术的现代心理学，都旨在用宗教与科学方式全面认识人，但最终也是公说公有理婆说婆有理、学派林立，难一形成共识。人力资源工作不象技术岗位那样，有个基本固定的执行程序或输出标准让你执行、验证，人力资源工作对人的认识、评价最多也只是根据一个模型或框架去评价一个人的性格特征、价值取向、职业能力等因素，所以，人力资源工作者难以如技术、营销、财务岗位那样给企业输出准确、标准、量化的结果，决定了人力资源工作岗位产出存在一定的模糊性、争议性。
其次，人难认识自己。“你认识你自己吗”，相传这句话是刻在希腊德尔斐阿波罗神庙的三句箴言之一，也是其中最有名的一句。就以人力资源工作者本身来说，天天围绕着人在做事，可以说是阅人无数，给自己提供了全方位的参照对象，但你真的认识你自己吗？你自己不妨取出一张纸，用一个小时的时间，把自己体貌特征、性格偏向、知识结构、能力特长、价值理理念、工作态度等描述出来。能准确地描述自己吗？今天的我与昨天的我，是不是又都一致呢？认识自己其实是一件非常困难的事情，一个人就算你读了大学或者进入社会多年，都不见得能认识你自己，离每个人最远的就是他自己。佛教那句精典名言“回头是岸”，其实就是要你回过来重新认识自己，是不是偏离了人生方向、是不是做出了许多事与愿为的事、现在的你是不是本来的你。所以，就给人力资源工作者提出一个挑战：你如何去引进、评价、培养一个连自己都很难准确认识自己的人？
第三，人性与生产要素特性差异。把人的难以认识性、易变性与生产要素放在一起观察，再借助岗位投入产出模型分析，这种矛盾就更直观化了。人力、土地、资本是生产的三大要素，生产经营投入产出过程必然要求对所投入的生产要素具有相对一致的稳定性和可控性，不然，是没办法控制整个投入产出过程、产出质量、效率效益的。生产投入产出过程的这种特性，企业必然会要求人力资源工作者提供知识、技能、态度相对稳定且与岗位任职条件匹配的劳动力。人力资源工作者通过发布广告、筛选面试、背景调查、在岗试用，有时还于借助心理学测评技术，以期能选聘到与岗位完全匹配的人，但都只能得到近似的结果，就是招聘时大家认为能胜任岗位的应聘者，都有可能在进入企业后，因新的工作环境、不同的企业文化、管理风格迥异的上司等因素，影响其工作积极性或制约其发挥能力，最后还是无法提供企业所要的人员招聘结果。
所以，人性易变性与生产要素要求明确性之间存在着的这种矛盾，让人力资源工作者的工作输出很难完全让企业或员工满意的结果，一方面制约着人力资源工作者职业能力表现的深度、广度，企业常常看不出人力资源工作者能力表现突出的方面，另一方面是企业对人力资源工作的价值评估，不可能得分很高或对结果存有争议，进而制约着人力资源从业者的考核调薪、晋升提拔。
2、人力资源工作难以均衡员工与企业间利益的矛盾
首先，非人力资源岗位投入产出。通过接受主管的指令，借助一定的外辅工具或手段，将自己的知识、能力、态度等作用于财物、技术、事件等可按标准或具体要求的对象上，生产出让企业满意或不满意的财物、技术、事件等结果。由于这些产出结果，基本上属于看得见摸得着的客观对象，双方对产出满意与否及依据此作出的奖惩，通过一定的内部机制，比较容易做到奖罚分明，谁也不欠谁，比较能让双方都感公平、公正。
其次，人力资源岗位工作投入产出。两者中间过程一样，但投入、作用对象及产出却大不一样。先看投入，企业发出指令：“在一个月内招聘到3名适合某某岗位的优秀人才”、“按平均增长百分之十五预算额给百分之八十员工增长工资”。但由于人力资源工作对象的两边分别是雇主和雇员，都是属于有思想、有情感、有不同价值评判标准的人，企业能看到他们多是人素质模特冰山上的部分，所以，人力资源工作者努力后的结果必然不同于其它岗位那种被大家基本认同的产出标准，如“一个月内招聘到3名适合某某岗位的优秀人才，但用人部门认为其中1位表现非常糟糕”、“百分之八十员工增长了工资，但百分之十员工认为受到不公平对待已经向企业递交了辞呈”。
所以，无论人力资源工作者能力多高、如何努力，都有可能产生让雇主和员工双方均不满意的工作结果，导致双方均认为人力资源工作者违背公平、公正的原则做事。这种两难性有时会导致企业领导和员工对人力资源工作者的能力和职业道德产生怀疑的心理阴影，直接或间接地影响人力资源工作者的职位晋升。
3、人力资源者价值随着问题解决递减的矛盾
首先，人力资源工作成果难以保值。在企业管理中，员工价值或岗位重要性得到充分体现在于能发现问题并提出解决办法，从而给企业创造价值，在这方面人力资源工作者与其它专业岗位是一样的，只是其它专业岗位结果如创造发明、销售业绩、厂房设备等能固化下来，并且由于这些业绩有一定的公认的标准，能保持较长时间不会有争议。但由于企业几乎每天都要应对外部变化的环境、每天都有新的员工加盟或辞职，有时还会突然更换主要领导，只要这些因素变化，有时仅仅只是原先的人力资源管理体系不太符合主要领导的管理风格、管理理念或价值观，原先所有的人力资源管理体系就有可能变得不适应，原先的组织机构设置、人员配置、薪酬考核开始逐步调整，有时必须得推倒重来，此时，如果人力资源工作者还在职位上，其原先的工作价值就急剧下滑，甚至成为企业改革的阻碍。其实，人力资源工作的核心价值并不是你能设计多么科学、完整、系统的人力资源管理体系，也不是你能招来多少核心员工，这些工作别人也能做，就是别人不能做，企业主也可以找到替代的方案来解决，人力资源从业者真正的核心价值在于能将延着企业一把手的管理哲学理念，将他正在考虑的、企业正在走的路以一种非人力资源专业的语言或方式传递给企业所有员工，进而构建属于企业一把手的人力资源管理体系，这种管理体系，常常就是在原来人力资源管理体系上增加几个新思路、新闪光点，而这已足以满足企业目前的管理需要了。所以，这里就出现了一个悖论，随着企业人力资源问题的解决，人力资源工作者在企业的重要性反而逐步下降，又归于招聘、考勤、考核、档案等日常事务的管理了，重新被归类为行政后勤事务附价值不高的部门了。
其次，人力资源工作价值具有延迟性。企业管理其实就是管事理人二件事，人力资源工作是企业一把手的工程，企业规模不大时，常常是企业主自己当人力资源部经理，只有等企业规模到一定程度、企业主自己管人管不过来时，才会设人力资源部，主要为企业决策者提供些基础性工作。由于受文化的影响，中国企业的管理方式不象西方那样对事负责，常常是对人负责，人事权总是牢牢抓在企业主的手里，不能说不合理，也不能说合理，但事实就如此，所以人力资源管理好坏，不会象技术指标或机器设备存在的问题那样，问题不解决生产经营就停在那里。而人力资源管理不一样，管好管坏很难当下显现，就是管理不太好，企业也只不过如机械齿轮缺一角或被磨损一样，机械还是照样转，只是转得慢些而已，所以，人力资源管理存在的问题常常在企业管理过程中相对不太敏感，会凸显得慢些，但当真正出现后，人力资源工作者的工作已经滞后了，可你把这些问题解决了，人的问题又不象机器设备、技术创新那样很快产生效益，它有个心理逐渐适应、价值向后递延的过程。
所以，人力资源工作成果难以保值及价值具有延迟性，常常让人力资源工作者难以在企业管理过程给人感觉到重要性和价值性，更多是认为人力资源工作内容、过程、技术并不复杂，就那几个模块摆在哪，难以体现人力资源管理的专业价值及人力资源的战略价值，人力资源工作者常常就很难进入企业选拔高管视线。
4、人力资源工作企业整体性与部门专业职能定位间矛盾
首先，工作格局与定位职能部门不匹配。人力资源部门不象技术研发或生产部门那样，业务主要仅限于本单位，其它工作则由事务性部门对他们提供服务，同时也不象行政办公室、财务部那样，他们的工作虽然也面向整个企业，可只对事负责，而人力资源部门则不一样，人力资源部主要围绕着岗位与人上的人开展工作，虽然表面上看无须对各单位的业务开展情况负责，但各部门招人、用人、薪酬、培训、激励等与人的工作，都需要人力资源部门的组织、参与、协调，对各部门的人力资源有关的活动均负有一定的责任，特别是各部门工作好坏，最后都会归结或指向人的问题，如人岗不匹配、培训没跟上、员工激励不足等等问题。这里就出现个有趣的现象，企业中人力资源部按职能部门定位格局，但工作对象、范围却遍及企业所有岗位及岗位上的人，同时还须对部门的工作结果负一定的责任，部门工作业绩好常常不会和人力资源部址上边，但如果做得不好、出了大差错，追究到最后一定会或多或少需要人力资源承担的责任。
其次，业务性质易于与其它部门重叠、冲突。人力资源部需要站在企业总体人力资源规划层面上，提出各单位的人员编制及人员调配意见，部门则更多地从本部门利益处理人力资源工作，侧重于短期性任务要解决的问题，人员进来、提拔或出去对部门造成什么影响等要素考虑，所以人力资源部与其它部门在人事业务上如何分工、协调并取得一致常常会成为一个问题。由于企业更多地将人力资源部定位为服务部门，所以倾向于支持部门的意见，而人力资源工作者特别是当你是单位人力资源负责人时，常常从自己专业职能角度出来，坚持或任用某个人或推行某项政策，导致摩擦与冲突的发生。
所以，由于企业的人力资源部格局定位与工作内容，导致人力资源部职能易于其它部门在职能存在重叠、工作侧重点上产生冲突，面对此类矛盾，如果人力资源从业者胸怀不够或处理此类问题能力不足，将会影响人力资源部与部业务门间的合作关系，进而消弱个人在企业中的影响力。
二、突破人力资源职业发展两难困局的思路
1、锻造四个核心素质构建个人职业发展格局
一是要成为项尖职业选手的志向。人力资源从业者最需要克服弱点就是认为自己只是从事辅助性、支持性而非创造企业核心价值的岗位，难以成为运筹帷幄战略家或企业管理帅才的心理障碍，自己给自己的职业发展围起一道栅栏，造成做事常常不能从大处着眼、束手束脚，比如面对员工不断提出涨薪要求，不是从企业发展战略、行业劳动力市场趋势及企业都付薪哲学等宏观面去解读并提出全局性、方向性的解决方案，更多从部门层面或专业领域方面就事论事地处理问题，思维方式、目标导向缺乏高度，导致常常做小事但误了大事。所以，人力资源工作者一定要有成为企业决策者或是业界顶尖职业选手的志向，才能跳出业务或专业的狭隘眼光，具备经营全局的战略视野的能力，并成为企业主的战略合作伙伴。
二是要有永不言败的毅力。人力资源工作本身存在的一些两难特性，确实给工作带来许多困感和难处，常常会让人感到身心疲惫，比如招聘工作中，好不容易找到比较合选的人选，初试、复试环节都通过了，可最后也许就应聘者一句不当的言语或看起来无关轻重的细节问题而被领导否了，人力资源工作者心里的失败感不言而喻，而且这种情节经常会在招聘同一个岗位过程中反复上演着，此时你就需要你有良好的心态和坚持的毅力，一方面多与领导沟通，读懂领导的决策依据和真正要求，另一方面把此项工作当做新的开始，从头再来。所以，如果没有这种毅力，你就有可能怀着不满情绪和失败感在工作，这种情绪会通过工作行为传递给领导，从而影响自己在领导心目中的形象。其实，人力资源工作者遭遇挫折或得不到承认远远要比其它岗位来得多，此时你不妨看看企业主面对外部环境与内部管理压力时是如何应对的，所有压力他都要无法回避地独自承担，而其他员工也许可以选择离开，你就能明白为什么他就是老板、总经理，而你就是人力资源部经理或别的职位，成大事之人成功不是靠别的，正是那永不言败的毅力。
三要有包容一切的胸怀。企业管理运行机制存在二个系统，一个是技术与设备系统，一个人与岗位系统，技术与设备虽然冰冷但属于被动的、相对有标准可控，人是温暖但人有思想、有感情、有主观能动性、无法按统一标准操控，所以与人打交道是件最难的工作。麦格雷戈在《企业中人的方面》一书中认为人们有积极的工作源动力，所以建议企业要尽可能把员工工作安排得富有意义，并具挑战性，工作之后引起自豪，满足其自尊和自我实现的需要，使员工达到自己激励。可是工作过程的意义、自豪感、自我实现都是人素质冰山模型水面下那些要素追求的目标，每个人都有不同的需求和价值评价系统，人力资源工作者不管怎么做都可能会得到不同的结果、不同的评价，就需要人力资源工作者在坚持原则的基础上，拥有能包容一切的心胸，才能体会到工作中成就他人成功的祟高与神圣。
四是要有统合各方力量的能力。诸葛亮是人力资源专家，特别在招聘工作方面比我们做得好，从收伏黄忠、知擒姜维，无不体现他爱才、识才、用才的胸怀与能力，但诸葛亮是个失败的管理者，终其一生也只是在智谋、忠诚、坚持等方面赢得世人的称赞，无法成就刘备开疆拓土那样的霸业。二者之差就是刘备能听取不同的意见、让不同的人做他们应该做的事，诸葛亮则是我最有智谋你们都得听我的、那些事需要我来做才能做做好，表面上看是做事谋略与风格差异，实则这种风格导致内部合作力量的大小起着决定性的作用。企业人力资源部常常是照章办事，领导怎么说我怎么做，埋头做自己部门的事，比如在招聘员工，经常不懂得去与各部门合作，发动他们推荐人或提供信息，总想把所有与人事有关的工作全部揽在身上，忽略了人力资源工作是面向企业整体的工作，需要提前领会企业主的意图，利用自己的地位和人事专业优势，把企业主及职能部门各方力量统合起来做好开展工作。所以，能否主动性地统合人力资源部与领导、部门之间合作能力，是人力资源从业者工作谋略高低与职业格局大小的集中体现。
所以，格局是个人职业发展的空间与高度，人力资源工作者常常被企业管理者认为是老好人、尽做些繁琐和不会增值的工作，与自身狭隘的人生格局是分不开的，人力资源工作者想要突破自身的职业发展瓶颈，首先要从志向、毅力、胸怀、合作等方面拓展自己的人生格局。
2、建立职业价值观以打造个人职业品性
一是以成就他人成就自己的价值观。许多企业都在提倡以人为本，但都要是空泛的口号，真正落到实处的并不多，人力资源工作者是做人的工作，从某种角度讲必须要有佛教那种度已先度人的价值信仰，即通过成功员工职业发展而成就自己职业的价值观。人力资源工作者是企业员工职业发展拐点两端的桥梁，许多人才正是通过人力资源工作者引进至企业、在企业人力资源政框架内创造机会一步步往前的，他们的成功才是人力资源者的真正业绩。实践中有些人力资源工作者在看到某位引进人才当上主要领导岗位后，经常会在公开场合炫耀说该员工是自己招进来，把自己放在他人成功的前面与领导或员工争功劳，这种想法不符合人力资源从业者应有价值观，将会阻碍其引进、培养更多高端人才的努力。另外，企业是多元化的联合体，员工来自不同地区、不同层面，年龄、阅历各有差异，对许多普通员工来讲，他们不一定需要在职业发展上有多大的空间，只想做好本职工作就好，此时，人力资源工作者可以通过尊重员工的劳动岗位和劳动成果，让他们感到自己在企业中存在的价值和工作成就感，也是一种成就他人而成就自己职业的方式。
二是在忠诚企业基础上忠于个人职业的价值观。我们到底是要忠于企业还是要更忠于职业？不同职业有不同的评判立场，但人力资源工作者不同于技术、研发、销售等岗位，他们更多的只是对标准、规范、销量等指标负责，技术失败、设备故障、销量下降能马上察觉出来并且可以采取措施予弥补，但人力资源工作是对企业核心资本—人负责，一旦用错人或出台不适合于企业发展的人力资源政策，常常给企业埋下不易察觉到的危险种子，待种子破土而出时，也许就是企业的灭项之灾，忠诚于企业是企业对人力资源工作者的第一要求。另外，忠诚于自己的职业，更多的是从个人工作快感体验及专业领域来看问题，只有忠诚于企业才会从发展大局着眼看待自己的职业，特别是人力资源工作者常常掌握着企业人事、薪酬的核心机密，只有行动上与企业保持一致，在平凡工作中点滴体现着对企业的忠诚，才会得到企业主的充分信任与授权，才能以自己的专业能力、人格魅力去影响企业的人事决策而实现自己的职业抱负。
三是坚持工作有效益输出的价值观。人力资源工作效益指工作过程或结果给企业所创造经济价值，包括直接经济价值和间接经济价值两类，人力资源工作主要是通过创造间接经济价值为企业做出贡献，包括对企业整体工作效率的改善、对企业未来发展的良性影响等。在市场经济的竞争丛林中，控制成本支出实现赢利而生存下来是企业生产经营的圣经，而开展人力资源业务时基本上都会产生成本支出，直接触动到企业的财务神经，所以，人力资源工作者在实施每项人力资源政策或工作活动前，要学会象企业主那样对每项工作进行成本与收益分析，杜绝那些不能给企业产生效益甚至是来负效益的活动，通过工作过程或结果的增值、溢价提升人力资源工作的经济价值，以此改变企业认为人力资源部就是成本中心的看法。
我以为，由于价值观支配着人的行为、态度、观察、信念、理解等，建立自己相对持久稳定的人力资源职业价值观，让你面临两难困境时有个人选择的依据，构建自己鲜明的职业品性，进而突破职业发展的瓶颈。
3、拓展知识技能的广度深度以培育职业竞优势
一是纵向横向丰富从事职业的的理论知识。精读与职业有关的重要心理学书籍，如《人格心理学》、《组织与工业心理学》、《变态心理学》等，懂得如何从专业角度去分析一个人有别其他人的人格特征；多看些中西方思想、文化方面的著作，你会明白每个人为何在不同的社会背景想法不一样、他们是怎么想的，人力资源工作者又应当如何适应、引导个人的想法；再读些经济学，特别是劳动经济学方面知识，你就会用经济杠杆去衡量自己工作的投入产出比、明白员工如何从经济利益去选择行为的。最后，多了解些企业的管理知识，你就会明白企业是怎么运行的、你处在什么位置上、应做什么事。另外还必须熟悉国家有关法律法规，了解企业经营的内外环境及本企业发展方向等等。
二是在实践中提高自己的解决问题的能力。对个人来说，所有的管理理论都只是一种假设，如果不经自己实践检验，理论知识不会内化成你的专业技能。有些人力资源从业者喜欢到管理比较规范或矛盾问题比较少的企业工作，认为在这样环境中自己可以学到很多经验，其实这种想法是错的，那些规范都是前人结合企业实际情况制定出来的，制度、流程很容易设计，但当时企业发展背景是怎样、存在什么问题、企业又是如何去解决的才是人力资源工作最要学习的，得渔比得鱼更有价值。人力资源工作容易做，但做好很好，做到精就更不容易，要敢于到存有许多问题的企业工作，通过实际工作中解决问题、总结经验来提高自己的职业、个人修养、工作能力，你才具备在工作中妥善各种矛盾问题的基本能力。
三是掌握用数字量化人力资源工作成果的能力。人力资源工作的效果往往有一个滞后期，常常让企业主摸不着底，造成对人力资源工作的不理解，不支持，所以在企业常会听到这样的话，“你们人力资源部每天都在忙啥活？”如何证明自己的价值产出呢？那就是开展每一项工作，都要想到如何把工作的结果量化，通过数据体现人力资源工作的价值。比如，你认为目前人员招聘工作缺少规范，没有人才评价的统一标准，缺少评价的工具，流程也不够规范，一个直接的后果就是招聘人员的质量不高，用人部门不满，人员流失严重，最重要的是影响企业的核心竞争力。此时，你想优化你的人力资源招聘体系，在开展这项工作之前，就应该好好想想：我们做这项工作能够体现出来的价值点是什么？并且这个价值应该如何衡量？工作结束后再切实去衡量、验证一下到底这项工作是否已经产生价值、产生了多少。其实，人力资源工作的很多方面都是可以量化的，当你有能力用数字量化人力资源工作产出价值时，无疑会增加人力资源工作价值的信服度和影响力，改善企业领导口头上重视人力资源，手头上不重视人力资源的现状。
所以，人力资源工作两难特性，决定了个人职业发展面临更大的挑战、更少的机会，通过拓展知识技能的广度深度以培育职业竞优势显得尤为重要，敢于接受挑战与磨练地培养自己的职业竞争优势，才能在众多的竞争对手中能够脱颖而出。
4、清晰定位社会位置以培育丰润的人脉关系网
首先，社会关系是建立人脉关系的起点。儒家经典《论语》中“仁”单独一字出现109次，可见“仁”字在儒家思想中的核心地位，而“仁”字从字形上讲是“从人，从二”，亦即“二人成仁”，若是孤独人一人则没有成仁的机会，说明中国自古以来为人处事、定位人际关系的重要性，这种人际关系在古代通过“君君臣臣父父子子”构建社会的人伦秩序、尊卑有别的等级制度。这各人际关系表现到企业中，就是“下级服务上级、少数服从多数、在其位谋其职、不越位不越权”等等组织管理程序，特别在一些不太需要创新思维的传统型企业，人力资源从业者要特别领会与运用儒家社会思想在企业组织管理中明里暗里的运行机制和规则，你才能清晰在各种复杂社会关系中定好自己的位置，让这种妥善的位置成为构建自己人脉关系的据点。
其次，人脉关系提供多高向度职业发展的路径。“三十岁前靠专业吃饭，三十岁后靠人缘吃饭”，人脉是公认的成功法则，如果将一个人30年的职业生涯分成三个阶段，那么前面第一个10年，重点在于培养专业，先把事做好，附带建立一些人脉；第二个10年，则是专业与人脉并重的阶段，因为工作能力只能保证自己能将本职工作做得更好，其实就是做好一个好下属，而要想升职或有更好的工作岗位，就需其它关系资源的支持，比如与上级关系、与同事关系、与业界关系等等这些优质资源，届时你办起事来，就会得到各方的援助，应了俗话所讲的“天时地利人和”。可见，人脉的力量并不比专业技能小，良好的人脉关系为你职业生涯发展增加了多向度选择的可能性与机会。
总之，人力资源工作内容、工作对象、工作关系及工作结果等因素，造成了人力资源工作本身存在两难特性，由此也给人力资源从业者职业发展带来不同于其它职业的发展瓶颈，但也正是两难特性及瓶颈，让低门槛高经验型的人力资源职业越往向发展过程中，挑战越来越多，但只要越过了这些瓶颈，不管个人职业竞争力，还是人生内心的丰富体验，都就会进入“会当凌绝顶 一览众山小”的职业成就或人生境界！（江为民）
