在快速发展的汽车行业，对员工职业生命周期进行有效管理，是法雷奥未来持续发展的信心所在。
来自法国的法雷奥公司自从1994年进入中国市场以来，其在华的业务始终处于不断向上的状态。随着中国经济发展及人口红利带来汽车市场的持续火热，近几年的业务数字更是喜人。去年年初，公司在华人数为8000人，而今年1月，法雷奥已经拥有1万名员工，且预计到2012年底，公司将再增加2000人。其中，最能凸显公司技术能力的工程师数字也将在本年底达到3000人。
人数的增加是因为公司的快速扩张。法雷奥目前在华已经拥有24家工厂，3个技术研发中心，1家销售公司和1家采购中心。他们的16条产品线都处于行业领先位置。法雷奥预计，到2015年，公司将继续保持这样的增长速度，且中国会成为其最大市场。员工人数也将突破1.7万人。
刚刚于今年5月上任的法雷奥中国区新总裁毕诺先生用“充满信心”来形容对中国市场和法雷奥发展的关注和决心。公司一直所强调的持续性赢利发展，以及致力于环保和革新，致力于质量的全面改善和客户满意度也已经成为根植于每个员工心中的法雷奥业务战略。
一切向好的趋势来源于法雷奥所顺应的全球汽车市场格局的变化。去年，法雷奥集团为此启用了新的组织构架。集团将原来的12大业务重新整合为舒适驾驶系统、热系统、传动系统和视觉系统四大领域，相应的组织授权关系也下放到四大业务部门手中。与集团调整几乎同步发生的是法雷奥中国区内各业务板块的全面推进。法雷奥希望借此机会能进一步加强中国区域运营和职能部门的协调。
面对招聘的压力
在快速发展的法雷奥中国，人力资源的战略地位因此变得更加重要。在去年年初，法雷奥进一步梳理了HR的战略主题，明确分为招聘、人才保留、能力培养和员工关系4部分。表面看来，这似乎是企业中HR的通用战略模版，但事实上，法雷奥在每一个主题中都注入了自己的理解。
就招聘来说，一方面是公司每年近20％的人员增长需求，一方面是中国汽车人才的高度短缺，这两方面给法雷奥提出了不小的挑战。“有数据表明，在德国、日本和美国，每100万人中，工程师有4000∽6000人，而中国只有1500人。汽车行业在不到20年的时间里使中国成为了全球第一大市场，而我们的人才积累还不到10年。人才供给的瓶颈是不可避免的现实。”法雷奥中国区人力资源总监杨虹表示。
为了既满足每年近20％的员工增长，又应对行业内部容易出现的人才流失，法雷奥设计了“坚持两条腿走路”的HR招聘战略，既从市场上吸引有经验的优秀人才的同时，培养自己公司内部的年轻人。
事实上，在社会招聘部分，法雷奥和大多数公司一样，但是他们的原则是不去恶意挖角。而年轻人部分，是法雷奥尤其下功夫的。除了传统的网络广告，法雷奥每年都会有针对大学毕业生和海外留学生的专场招聘会，同时，为了削减地域对招聘造成的影响，他们还会有基于网络的视频招聘会。
为了让庞大的招聘计划更有效落地，法雷奥HR还特别为各生产工厂及业务部门的一线经理提供一揽子的招聘“小贴士”。其中不仅包括了招聘政策，所需人才能力、法雷奥企业文化等相对宏观的介绍，更有问哪些问题，根据应聘者回复如何判断他的能力等“实战”总结。
中国区采购总监张劲松就是这套工具包的实际使用者。业务出身的他升任管理岗位后一直考虑制定供应链团队的培训新策略以及梯队建设。“工厂采购强调单兵做战能力，而集团的经理则对带团队的经验有更高要求。”张劲松表示，在具体针对不同岗位的招聘过程中，工具包给他的帮助实在不小，既帮助他识人断面，又不会为应聘者的各种提问所难到。“
实际上，如今的法雷奥在招聘上的努力也体现了众多跨国公司的共同焦虑。如何找到大量高素质、高潜力的年轻工程师，决定着未来企业的发展速度。但是如何吸引和保留这些人，除了更广泛的人才猎取渠道，更重要的是法雷奥对于年轻群体职业发展的机制保障。
比如，法雷奥有个“YES”项目，即young engineer staffing，这个项目集中关注刚刚毕业还没有任何工作经验的大学生以及毕业一两年还没有找到职业发展方向，甚至过去的专业也不对口的年轻人。针对这两个群体法雷奥设计了占到了法雷奥投入的10％的特别投资。法雷奥会在年轻人在面对自己职业生涯最初的困惑期，给他们一到两年的轮岗机会，让他们了解自己，了解法雷奥。从项目开展到现在的两年多时间里，“YES”已经惠及了500人左右。
杨虹表示，“好的想法如果没有制度体系来保障，是很难执行下去的。很多人选择加盟法雷奥，都是因为其完善的体系，领先的市场地位以及汽车行业未来的机会。”事实上，正是法雷奥人力资源架构的体系化、工具化，及对人才的高度关注和坚持不懈的投入，才使得这一切成为可能。而这些多样化的工具包也让法雷奥在今年获得第三方认证机构CRF颁发的中国杰出雇主称号。
文化与留住人
但是面对汽车行业技术人才和经理人20％的离职率，如果没有良好人才保留方案，之前在招聘中的努力也将化为泡影。法雷奥采取了全方位的奖励计划。薪酬方面，公司给出了极具竞争力的物质保障，同时也考虑了员工在非物质范畴的需求，比如职业发展、培训计划等等。同时，保留员工还需要整个组织的共同努力。
法雷奥十分强调依靠企业文化来留住人才。而公司的“五轴心文化”在整个汽车行业都享有盛誉。具体来说，“五轴心”主要包括全员参与、生产体系、不断的技术创新、与供应商一体化、全面质量五个维度。
从人力资源的价值观看，它包含了职业道德、授权、透明管理、专业精神以及团队合作5个具体层面。相应的，每一个职业人在法雷奥都被要求具备14项基本能力（承诺遵守法雷奥的价值理念、注重结果、处事灵活、适应性强、掌握人际交往的技巧、沟通能力、团队协作精神、采用五轴心管理法、以客户为重、拥有国际化思维、具备解决问题的能力、合理运用项目管理方法、组织协调能力和财务管理能力）以及6项管理能力（战略视野、调动团队、三现主义、榜样作用、发展自我和团队、驱动业绩）等。通过出色的人力资源管理，法雷奥希望企业在用人这件事为“保证质量、满足客户需求”打下基础。
基于这样的价值观，这家源自欧洲的企业更为强调“快速反应”，公司要求每位员工在遇到问题时，都可以快速记录，运用逻辑分析的方法，依据数据来给出解决方案。这样的方法在法雷奥无处不在。比如在面对客户评审、投诉、质量控制和物流管理中，一旦发现问题，所有员工都需要立即记录、指定牵头人、运用公司给出的分析方法、形成方案，并且在后期跟踪执行结果。
“这是每位员工在法雷奥都需要的培训。包括我们HR也是这套方法的使用者，遇到问题，我们习惯首先记录下来事件的发生时间以及原因，随即需要大家给出整改计划，看看事情的后续由谁来解决更为合理，还要给出具体的完成时间。决策快、透明度高已经成为法雷奥中国的管理新风格。”杨虹强调。
“快”体现在公司的各个层面。法雷奥新的组织架构的调整，将区域导向作为各事业部的重心，这也意味着从HR到质量检测、项目开发、采购等等环节都要重新适应新的变化。而过去依赖于工厂向法国总部汇报的单线关系也被打破，取而代之的是中国区的总部以及四大营运总监将发挥更为关键的决策作用，而对于其他员工而言，这种变化也意味着未来有更多专业领域的升职空间和更快的个人发展机会。
职业发展的方法论
在外资企业，员工的职业生涯发展早已经不像几年前那样存在着玻璃天花板。法雷奥在人才的本土培养方面同样出色。如今，在法雷奥的26家工厂中，有23家的总经理在由中国人担纲。个别合资企业也在逐步实现本土化进程。而法雷奥在推进人才本土化的同时还在强调人才的多元化和国际化。
前段时间，杨虹招聘一位照明事业部沈阳地区的HR经理时，竟然意外的发现面试她的人竟然像是个联合国。“当时最初面试的中国区总监是德国人，面试后感觉不错就推荐给业务集团，而业务集团总裁是西班牙人，业务集团的HR总监是一位意大利人，最后决定录用的集团HR负责人是英国人，这让我们的HR经理很震惊，我告诉她，这就是法雷奥，每个人都有未来发展的空间。”杨虹回忆说。
事实上，“无限可能”正是法雷奥员工职业发展的精髓所在，而且这种“可能性”在员工刚刚了解法雷奥时就已经开始了。法雷奥在大学宣讲时，会为所有的与会者派发《职业生涯手册》，旨在让员工了解法雷奥完善的职业发展体制。
除了法雷奥为员工提供广阔平台的主题思想，手册中还尤其强调了公司的几个工具。比如，法雷奥的职业生涯谈话。
法雷奥的经理人每年至少有两次和员工正式谈论其职业发展现状和未来期望的机会。在这个过程中，经理人会倾听员工心声，帮助他们明确个人的未来发展，以及需要努力的方向，而HR会指导并回答职业经理人的咨询。
最需要强调的是，这些谈话的进行并不是为了完成“笔头功课”。职业生涯谈话对员工有相当完善的后续帮助，对于员工的未来，经理人会和员工一起制定具体的时间表，并在未来不断跟踪发展进程。比如，法雷奥针对不同的水准的员工会制定基于岗位能力的模型分析，并在雷达图上寻找差距，而差距部分也正是需要员工和公司一起努力的重点。
针对职业发展明确的员工，尤其是法雷奥的重点人群，公司还会指定每个人的个人发展计划。公司通过3E模型，education，experience和exposure（培训、经历和暴露）来关注个人成长，帮助员工发展。3E的逻辑思想是，除书本知识所带来的增长之外，还要让员工接触一些机会，并亲自承担一定的责任。
“在经历的阶段，经理人需要给员工一些授权，让他担当一定的责任，这个过程是有风险的，但风险处于可控阶段。暴露就完全不一样了。法雷奥强调在一些高风险工作中，不完全交给并不ready的员工，但是要将这种环境暴露在他们面前。
比如邀请他们参加一些谈判，但是员工还不能担当决策人的角色，其重点是在旁边观察和倾听。“杨虹解释说。
明确的职业生涯发展让法雷奥的员工清晰的明确自己的未来，这对年轻人是相当有帮助的。而另外的诱惑是法雷奥的海外工作计划。结合员工的职业发展需求，法雷奥会安排一些员工带着明确的发展目标到国外工作1～3年。
计划听起来很完美，但是这在中国实现起来并不容易。在快速发展的国内市场，这些高潜力人才是公司的中坚力量，公司并不愿意轻易“放手”，然而法雷奥让人“动起来”的决心是坚定的。公司通常都会提前一年时间在业务部门和支持部门筛选出这些人才，并明确设计好这些人才的继任者，到目前为止，法雷奥已经向世界各地和集团总部输送了30多位员工。
海外人才培养是很多人在强调自己对“人”进行投资中惯用的噱头，在这方面，很多企业都有失败的案例。那些曾经的高潜力人才在外派之后，在国外并不承担重要职责，观摩两年再回国却发现已经很难找到属于自己的位置。这些人有的会继续留在海外“享清福”，有些人则会考虑离开过去的企业，根本无法达到公司最初的投资目的。
然而法雷奥并不会因为培养而培养。他们的习惯做法是，首先让员工明确自己的使命，公司为他们设计了清晰的工作任务，对于自己的未来发展以及回国后锁定的职位，高潜力员工也都有明确规划。
输送人才的决心同样有赖于公司核心管理团队的有力推动。和很多公司不同，法雷奥的全球总裁每次到中国，都会花上两个多小时倾听杨虹的工作计划，而他最关心的问题之一就是，中国本土人才的培养，以及将多少位高潜力人才送到了国外工作。法雷奥总裁的想法是，让中国人在中国本土做事情，给中国人更多担任总经理、总监的机会，让人才的本土化和本土人才的全球化有机结合，给予本土人才更好的视野。
除了走出去，针对本土更为庞大的经理人需求，法雷奥为处于不同管理阶段和不同岗位的经理人提供了广泛的培训。就管理课程部分，公司就安排了变革管理、合作管理、情景管理、非财务经理的财务培训、非人事经理的人事培训等16门课程。同时公司还与中欧商学院等国际知名培训机构合作开发了一系列课程，而且公司的很多培训都是与雷诺、欧莱雅等联合办学的，讲师也都是欧洲顶尖的培训师。
时至今日，法雷奥的很多管理者依然是这个“经理人大学”的受益者。
而且，法雷奥的H R有专门的M D职位（management development manager），这位负责人的重点关注对象锁定在法雷奥的工程师和职业经理人身上。从招聘阶段开始，这位HR就会关注他们的业绩考核、职业发展以及培训等事宜。这为培训的落地提供了良好的保障。
事实上，对人才的关注，法雷奥惠及公司的各个阶层。比如，面对自己雄心勃勃的发展计划和不断建新厂的需求，公司的每个产品线都有自己的技术学校，可以帮助一线的员工真正掌握最新的技术。除了技术学校，法雷奥还有专门的企业文化学校，重点关注企业文化和公司的管理工具。
这也难怪杨虹在谈到培训时，用“非常非常好”来形容，这种自豪的背后是法雷奥优质、健全的人才培养体系和充足的预算保障。每个月，法雷奥的HR都要监控培训指标，了解每位员工的培训小时数据，他们认为只有很好的帮助员工发展，才是企业可持续发展的基础。
Q：是什么让你从HR经理中脱颖而出，成为中国总部的HR负责人？
A：第一是实战能力，第二是思考能力。HR管理者不一定做过所有的模块，但是HR要善于作小事情，并且可以不断去积累和升华。做小事情的另外一个意思是，HR要踏实，我在工厂踏踏实实的做了5年时间，这为自己的未来打下了良好的基础，因为HR一定要了解业务才可能发挥自己的价值。同时，还有具备良好的思考能力。有些人喜欢用标准说话，尤其是HR，我们的身后会有各种各样的规章制度，但是标准未必是通用的、合理的。HR要根据客观的情景来制定自己的战术。当今的市场发展很快，HR也很容易掉进忙碌的行政事务中，但是我们还是需要抬头看路，否则，没有方向的努力徒劳无功的。（蒋艳辉）
