还记得最后一次360度测评报告吗？
报告针对你最欠缺的三项能力提供了发展建议，包括一些行为表现的提醒、建议参加的课程、有助于扩展自己的工作事项和推荐阅读的书籍。你从这些清单中优选出最符合你的内容，并将这些内容填入个人发展计划模版；接下来你和你的老板会评估个人发展计划并签字。一年之后回顾时发现并没有发生多大的变化。
不止你一个人正处于这样的困惑和沮丧中。在我们参与的人才发展项目中，我们发现了以下两个典型的个人发展计划遇到的状况：
1. 尽管努力提升这些能力，但发展计划大多没有达成目标。
一家大型的医疗设备企业对所有管理者的发展计划进行了一次审计，目的是确定管理者们是否有一致的发展需求。令人吃惊的是，82%的发展计划建议管理者参加某一项课程。专业的研究和我们个人的经验都表明：一个人70%的技能来自于真实的有挑战的经历（工作），而置身于课程中并不能确保能力提升。
2. 建立了个人发展计划，但没执行。
一位高管人士在访谈中提到，数年前他就知道自己有提升能力的需求。事实上他5年来都列了同样的发展计划：参加战略规划能力的课程。不巧的是，每年他都因工作原因和个人原因无法参加这个课程。后来他得到提拔，并且认为参加这个课程已经不再重要。目前的状况是他因为在当前岗位上的表现不佳而接受360度反馈，而恰恰战略思考是他在当前岗位取得成功所需要的关键能力。
过往经验表明，基于绩效和360测评制定个人发展计划的常规方法存在一个根本错误，它根植于这样一个理念：你所需要做的是识别问题，然后解决它，简单明了。但实际情况并非如此。如果你仔细观察人们在现实生活中是如何提升效能的，你就会发现其实改善结果的方法和策略有很多。
从根本上讲，组织中的结果比行动更加重要。思考一下这两个不同的问法对同一个人所产生的影响有什么不同，“你在做什么？”和“你在达成什么？”
传统的个人发展计划的局限在于关注行动而非结果。它告诉你先做这个，再做那个，接着做其它。它不能帮助你理解发展的背景，换句话说，它无法帮助你理解为什么会呈现出这样的行为，更重要的是，它无法让你明白为什么要就此做出改变。
再者，“每一个弱项都需要加强”以及“每样坏掉的东西都可以修理”，这样的假设是完全错误的。当然这并不意味着你有权利完全忽略它们，恰恰相反，你有权利从更广泛的角度来审视这些发展需求，来设计最适合你的发展策略。
关键点总结：
- 发展的真正目的不是修正错误，而是实现目标，个人发展的目标和业务的目标。
- 成功的管理者靠4－7个关键优势就可以获得成功，并不需要在能力模型中的所有能力上都做得最好。
- 将一个弱项转化为优势不太可能，而且大多时候没有这个必要。正确的思路是对弱项加以管理，使其不要成为前行的障碍即可。
- 相比传统的个人发展计划方法，有更加有效的达成结果的途径值得借鉴、使用。
在领导力调研结果中，管理者的 “辅导发展他人” 能力是管理者59项能力中最弱的那一项。组织缺乏人才是业务增长乏力的因素，也是管理者长期以来缺乏人才发展的意识和能力的结果。有效的解决方法是赋予下属挑战的工作机会并通过工作发展、辅导他们，- “授人以鱼，不如授人以渔”。（何伟）
