企业战略管理首先是战略环境分析，包括外部环境分析、行业竞争结构分析，以及竞争者分析等。外部环境分析常用的工具有PEST（政治、经济、社会、技术）分析和SWOT（强项、弱项、机会、威胁）分析；行业竞争结构分析通常基于波特提出的竞争的五种力量，即现有企业间的竞争、潜在的进入者、替代者的威胁、供应商和购买者的影响；竞争者分析就是深入地对一些具体的竞争对象进行分析。
同理，我们在制定自己的职业发展战略时，也可以进行职场战略环境分析，包括外部环境分析、工种竞争结构分析以及竞争者分析。
职业外部环境分析主要是分析整体的就业形势，如国家或地区的经济发展状态、就业情况、人才供给情况、劳动力迁徙状况、薪酬福利的变化趋势、相关就业的法律法规等等。这个分析还可以更进一步，具体到某一个行业或者某一个区域。
比如汽车行业，受国家宏观政策和经济的影响，就会随之产生“冷”或“热”的变化，由此带来这个行业对于人才需求的变化；又如互联网行业，互联网泡沫带来的投资热潮，让人才的需求呈现井喷的状态，可是泡沫一旦破灭，各家公司就可能会裁员或者控制招聘。当然，这种职场战略环境分析，也可以运用于某一地区。
工种竞争结构分析所说的工种是指具体的职能，与工作的性质有关，与行业或者区域无关，比如质量、财务、法律、市场、销售、制造、供应链、人力资源等等，主要包括两方面：
一方面是工种发展状态分析。就是要了解这类工种的过去、现在以及未来的发展趋势，就像企业有生命周期一样，不同工种也会因为社会、技术、经济的发展处于不同的阶段。比如，驾驶员这个岗位在二十多年前是非常吃香的工作，很多人都趋之若鹜；又如，财务管理这个职能在过去十多年间，由于企业对于财务管理、风险控制的要求越来越高，财务人才需求的总量上提高了很多；再如，由于社会的分工，企业中很多的IT岗位都已经外包了。
另一方面是工种竞争力量分析。如，当你想从事某个职业时，到底谁会与你竞争？他们的竞争力量如何？就像波特的五力分析模型一样，有几种力量会参与竞争，现在这项工作，由于技术或社会分工的原因，代替这份工作的人或者机器（这项工种被机器替代？被外包？被简化？）、跨工种转移过来的人、大学或者各类学校最新培养的人的情况，以及企业管理者对待这个工种的态度（管理者是否认为这类工种所拥有的技能是企业的核心竞争力？）如何？
结合以上两方面的分析，大概就可以了解这个工种的竞争结构了。
竞争者分析就是具体到个体，到底谁在与你竞争？他们的背景是什么？他们优势是什么？与他们相比，自己的优势是什么？当然，这类分析更多地运用于高级人才。
职场战略环境分析过后，我们可以运用企业战略管理的另一个工具SWOT分析，清楚地了解自己在现实的环境下的强项（S）、弱项（W）、机会（O）和威胁（T）。
以上的分析，是为了找到适合自己在职场竞争的战略，根据波特的理论，企业基本的竞争战略有三种，成本领先战略、差异化战略和专一化战略。同理，在职业发展上，基本的竞争战略也有三种：
一是专业化发展战略。在自己选择的专业领域上，专业水平明显高于该工种的平均水平或者主要竞争者的水平，当企业聘用你时，立即能够获得高于市场水平的专业能力，因此，企业有很强的意愿付出更多，不仅仅是薪酬福利，也包括在工作中提供更多的资源、信息、支持等等，这样会进一步强化你在专业方面的竞争优势。
选择专业化发展战略最大的好处在于，一旦这种职业发展战略取得成功，就会有那种“一招领先，招招领先”的效果。但也有不利的地方，就是在一个企业、一个行业、或者一个区域中，某一个工种中只能有一个或者几个人成为专业领先者，所以并不是每个人都能够采用这种战略。
二是通用化发展战略。这一职业发展战略成为不少人的重要选择，通俗地说，就是让自己成为“通才”，但很多人在选择这种战略时存在很大的误区，认为通才就是“什么都懂一点，但是什么都不精”，或者就是会所谓的“三脚猫”功夫。
其实恰恰相反，通用化战略也可以说是某种专业化发展战略，当然这里的专业不是指的技术，而指的是一些核心能力。比如解决问题，选择专业化发展战略的“专家”靠的是对于技术的把握、对于问题本身的深入理解，而选择通用化发展战略的“通才”靠的是深谙解决问题的基本路线图、激发他人参与的能力、优秀的逻辑思维能力等等，最后通过他人的努力与支持解决了问题，这些核心能力是不带有任何专业色彩的，也正是这些核心能力才可能让人成为“通才”。
选择通用化发展战略的人，通常还是从某一个专业起步，但他侧重的不是技术或者知识本身，而是如何运用知识和技术的基本方法、方法论、工具，以及在这个过程中如何推动、激励、管理，并与组织的其他部门有效协调，也重视在这个过程中自身的心智锤炼。
通用化发展战略是否成功，一个标志是成功地拥有了哪些核心能力，并成功地将这些核心能力运用在另一个专业或者行业领域中。选择通用化发展战略，极大地拓展了职业发展道路，突破了行业、地域、工种的限制，这也是许多人选择这一战略的原因。
但通用化发展战略最大的挑战在于，我们很难对核心能力进行定量的确认与评估，甚至定性都很困难，不像专业知识或技术可以进行较科学的测定。不少人认为自己已经具有这种能力，但其实还没有，他们匆匆地跨出自己的专业，开始通用化的发展战略，但是由于核心能力的缺乏，最后只能成为“三脚猫”。
三是差异化发展战略。专业化发展战略和通用化发展战略都对个体提出了非常高的要求，或者在专业知识上或者在核心能力上取得优异成绩，因此这种战略往往会另辟蹊径。
在现实环境中，很少人意识到这种战略，或者意识到这种战略，但不知道如何实施。我们可用一个笑话来形象地解释差异化发展战略，如一个相声演员说，自己是相声界唱歌唱得最好的，是演唱界相声说得最好的。他可能相声说得并不好，但他并不与其他在相声这个专业领域中的人比说相声，而是比唱歌；同样，他肯定不是演唱界歌唱得最好的，但他不与其他歌星比唱歌，而是比说相声。这种差异化的竞争方式，一下子就让他格外出众。
选择差异化发展战略并不难，甚至可以说是最容易的事，每个人由于教育经历、工作经验、个性等方面的差异等而表现出独特的一面，因此，每个人都有可能实施差异化发展战略，重要在于我们如何能够分析并确认自己的“差异”，同时找到一个合适的岗位，匹配自己的“差异”。这就有赖于前期做职场战略环境分析的深度了，自己要多了解这个市场，自己的竞争者是处于什么状态。同时，这也有赖于对于自己的了解，包括自己的知识、核心能力、动力、弹性、学习能力、竞争意愿，等等。
一旦选择了自己的职场竞争战略，接下来一步就是职场战略评估与控制，定期回顾自己的战略实施情况、审视职场的变化情况，根据实际情况做出相应的调整。有一点要注意，评估一个战略的好坏，是一个长期的过程，就像一些企业不停地改变自己的战略，最后注定要失败一样，个人的职场发展战略，也不能朝令夕改，否则定会遭遇职业发展的瓶颈。
