医院在做强做大的同时，组织机构也在膨胀和扩充，尤其上升到集团话管理的时候。相比原来单个医院的运营管理好像复杂了很多。做什么事情需要协调的多了，做些事情报批的环节多了，报销点钱审批复核的手续多了……医院运营的效率越来越低了。
管理分级需责权并重
随着企业的做大，相应的职能部门也在增加，可增加了细分的管理部门后，管理成本也在相应的提高。这里重点要提及人力资源成本、执行协调的时间成本以及财物分配的应用成本。如何缩减成本并提高工作效率是每个企业努力的方向。如何做好这一点，从笔者多年在健康行业和医疗行业的经验来看，管理分级需责权并重，每个部门才能在行使权利的同时承担好责任。在目前的医疗管理当中，部门职责还比较明确，但权利方面就略显集中，往往看到一两个高层领导整天就是签字确认，领导不在就是等着排队签字，等着确定工作执行，等着款项结算……各个部门工作效率低，而且在执行环节中，很多时候部门与部门之间的协调也要通过高层领导来协调。而部门经理和主管的作用很难发挥出来。有人说主要是管理流程问题，但我个人认为关键还是责权没有到位。因为没权所以责任也就堂而皇之成了空话，出了问题多数都是部门相互推诿或相互职责。而领导也只能相互协调或者各打五十大板不了了之。
我觉得权利需要下放，但下放要把握几个重点：1、部分人事权2、财物分配权3、任务安排处置权。于此同时有几个权也要集中到重要领导或单列的监督部门手中。1、监督审核权2、申诉处理权3、重要事务临时处置权。运用这三个权利来调整和控制各个部门经理和主管的权利。而真正实际工作要让这些部门负责人承担起来。这样高层领导不仅有时间去做更重要的决策，而且能发挥部门的作用提高工作效率。设定好部门责任和权利并定期监督检查以及调整部门领导的权限范围和尺度才是高层领导的具体工作。
财权分级提升效率
很多企业为了控制成本，避免浪费以及财权的集中，让需求申购与核价采购分离成为两个独立的部门。但这样的运作也会存在弊端：1、最后采购回来的东西以及质量和需求部门的要求有一定差距2、过长中标核价的采购期与使用需求以及营销时效的矛盾。在笔者看来有效改善这些弊端除了加强这两个部门的协调与合作，其实可以按照管理的分级让各个部门包括需求申购的相关部门拥有一定的核价采购权。正如我上面提到的，管理分级责权并重，而其中的权利很大一部分需要财权才能良好运作。虽然这种集权可能会引起成本增加或者滋生腐败？但分离这样的职权就真的能完全杜绝嘛？我所说的财权分级和管理分级责权并重是相呼应的。而且权限的范围和尺度是在监督检查当中调整和控制。但财权分级与财权的相对集中肯定会提升办事的效率与质量。
绩效考核切莫千篇一律
其实绩效考核既能调动工作积极性提高效率，也能挫败积极性降低效率。他是双刃剑。所以在准备绩效考核的时候一定要深思熟虑。有的部门适合绩效考核管理，有的部门就不适合绩效管理。千万不要来个千篇一律。在绩效考核设定之初，我给各位在此提个建议：1、绩效不能量化的就无法考核2、绩效考核的目的和重点是什么一定要考虑清楚，不同部门其目的和重点有很大区别3、和什么挂钩来作为考核依据，比如：初诊量、复诊量、流失率、人均消费量……4、考核的合理性。当这些问题都考虑清楚了，再去确定部门的绩效考核。
考核必定要有奖惩，而这个也是能否提高效率和工作积极性的关键，设定不当就会适得其反。所以奖惩比例一定要详细研究后确定，如果需要可采用试运行，以观察效果后正式执行。绩效的提高对经营是有很大帮助的，那反过来说参与经营的重点部门才比较需要绩效考核。其后勤、服务、检验等非重点部门可以按照常规的制度考核与管理，没必要都搞绩效，既耗费上层管理的精力又起不到大的营利。所以绩效考核切莫千篇一律。
