对于不同发展阶段、不同需求的企业，如何确定股权激励的目的呢？企业确定股权激励目的需要把握哪些原则和策略呢？
1、因地制宜，切合自身发展阶段
2、关注未来，预留升级空间
3、针对“症结”，有的放矢
4、有主有次，不能面面俱到
从笔者接触的大量案例来看，不同企业在确定股权激励的实施目的时往往存在以下几个方面的误区：
1.把股权激励当作为员工谋福利
股权激励是不少企业人才激励机制的创新，但股权激励与员工福利有很大的区别。如果把实施股权激励当作为员工谋福利，则是吃力不讨好的做法。我们看下面一个案例。
案例
2008年，中关村M科技有限公司将在中关村三板挂牌。该公司有三个股东，考虑到挂牌上市后股份会有较大增值，公司CEO认为这是一个为大家谋福利鼓舞士气的好机会，于是在改制过程中吸收近40位员工入股，其中入股最少的只有3000多元，占公司股本总额万分之一。
公司刚刚在中关村三板挂牌，便有个别小股东以急需用钱为由要求企业主收购自己的股份。根据《公司法》的规定：有限责任公司变更为股份有限公司后一年内，发起人不得转让股份。这些员工都是在改制过程中入股的，因此都是发起人，所以无法立即转让股份。企业主被逼无奈，只得先把自己的钱借给员工。
这家企业错把股权激励当成了员工福利，提倡利益均沾，鼓励大家入股，而个别员工对股权激励缺乏认识，只图眼前利益不愿与公司长期发展。
尤其是很多中小企业主对于实施股权激励的目的存在理解上的偏差，这给股权激励的实施带来很大阻碍。
提高福利可以通过工资、奖金等以现金的形式给予；而股权激励属于长期激励的一种形式，直接目的是吸引和激励优秀人才，调动其工作积极性，构建一个充满活力、忠诚、团结奋进的核心团队，终极目的是提升企业竞争力、创造优秀业绩、实现可持续发展。
2.以股权激励为幌子筹集资金
股权激励作为一项长期的人才激励机制，要求实施主体拿出充分的诚信，可仍有为数不多的企业迫于资金压力，从眼前的短期目标出发，以股权激励为幌子筹集资金。这是杀鸡取卵的作法，必然会给企业带来严重的信誉危机，也会使员工对企业失去信任。
专家点拨
股权激励并不是使员工获得股权就了事，它是一套严格的管理制度体系。获得股权是有条件的，只有在激励对象不断完成绩效指标的情况下，才能获得相应数量的股权。
案例
2008年西安某一电信责任有限公司B实施了股权激励，该公司的员工福利在西安属于中上层，经过7年的发展，公司年销售额近1亿。但是根据行业潜规则，中国移动、中国联系、诺西等该公司的大客户在建设网络时均由B公司垫资，由于工程浩大、回款期长，使得B电信公司账面盈利数千万，但是现金流异常紧张，员工奖金已经在公司留存两年了，并且在银行有大量的信贷。因此，B公司急需不断冲入现金，于是大股东就借股权激励之名筹集现金，最终也筹到了一千多万。
在股权激励方案设计时，为了提高激励对象认购的积极性，B公司设置的对价形同虚设，按公司正常发展趋势就可实现，如此低的“门槛”使得股权激励完全变成了集资的工具。
笔者认为：
首先，B公司的举措有非法集资的嫌疑；
其次，这种股权激励完全没有激励的效果，对于公司治理结构的完善毫无益处；
再次，大股东通过该激励计划是自己的股权比例得到稀释，用如此低廉的“价格”出售公司股权，是对公司价值的严重低估，在员工向公司变卖股权时公司势必遭受重大损失。
此外，股权激励是长期激励，对于被激励对象而言具有收益不确定性的特点，如果企业主不诚信，员工就不会相信企业主真的在搞股权激励，不但不能激励，反而适得其反。
3.用股权激励代替公司管理制度
股权激励是提高企业业绩、充分调动员工工作积极性有效机制，但如果将股权激励当成无所不能的“万金油”也是天大的错误。目前一些企业最常见的错误想法就是：以股权激励可以代替公司管理制度。我们来看一个案例。
案例
股权激励与公司管理制度
2009年初，宁海K化工有限公司实施了股权激励。该企业做纺织印染剂，正处于高速增长期，由于公司成立时间不长、发展过快使得到目前还没有成文的绩效考核制度，甚至连岗位说明书都没有，公司管理严重混乱。老板林单凭自己的精力已经远不能建立和健全公司各方面的管理制度。
为了规范公司管理，林总决定实施股权激励，初衷是：实施了股权激励，激励对象就是公司的主人了，这样他们不用上级催促就会加班加点的工作，看到有谁偷懒就会主动汇报上级。
按照林总的想法，实施了股权激励企业就是“自由人的联合劳动”场所，类似共产社会。经过半年的实践，该化工企业不但没有实现预期的目的，反而是工资费用迅速增加，使得企业利润急剧下降。
股权激励并不能等同公司管理制度和绩效考核，它是需要一套严格的公司管理制度和绩效考核体系做支撑的。公司管理制度、公司治理结构和绩效考核是一个繁杂的工程，需要企业根据自身情况不断构建和完善的，是任何其他方式所不能取代的。股权激励只能作为这些制度的一个重要补充，协同发挥作用。
专家点拨
股权激励不是无所不能的“万金油”，股权激励不能代替公司其他管理制度；相反，股权激励的实施需要相关的配套管理机制，否则难以达到预期的目的。
