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培养中层管理者 要像戏剧一样

2013-07-02 15:54:05 来源:《人力资源管理》

如果说公司运行是场大戏,中层管理者就是其中戏份最复杂的演员——追随者、专家、带头人、重组部门的“空降兵”……有的场景中担任主角,有的场景中只是跑跑龙套,但每个角色对中层来说都不可小视。

让中层管理者胜任带头人、专家、追随者、新角色

企业发展不能仅仅靠一两个企业领导人的决策和一群执行者的苦干,而需要发挥企业中每个人的智慧。这就需要企业建立起有机的、生态的组织,拉升企业组织的层级,让中层管理者成为组织发展的中坚力量。然而,最近两年在向企业提供服务的过程中,越来越强烈的感受到,不管是快速增长的大型企业,还是管理层次在拉伸的中小企业,在新一轮的企业发展中,“中层管理团队断层”似乎都成为众多企业一个共同的能力建设议题。

中层管理者是企业的中坚力量,在组织中起到承上启下的作用,中层的职业素质、管理能力和领导能力决定了业务发展的速度,决定了组织能否带领出一支优秀的员工队伍,决定了能否有效达成组织经营目标和业绩。因此,对中层提供系统训练十分必要。

通过多场次的和中层管理者探讨工作,并结合本人作为中层管理者的工作实践,中层管理者在实际管理中常常存在以下问题:

1.中层管理者缺乏自我定位能力,不能准确进行角色定位;

2.中层管理者在工作中对管理出现的问题不能正确地理解和看待,对上对下都有抱怨,不愿意承担责任,缺乏正确的管理意识与观念;

3.中层管理者时间观念缺乏,个人和团队的工作缺乏规划,没有重点,看起来每天都很忙,但不知在忙什么,忙得没有效果;

4.中层管理者成长于业务能手,在带领团队工作的执行力严重缺乏,领导的意图总是贯彻不到位或者没有及时落实;

5.中层管理者的领导能力缺乏,影响力不够,不能有效领导员工,不善于激励员工和调动员工工作积极性;

6.中层管理者缺乏辅导员工技能,不能很好地训练员工;只会使用,不会训练,把员工训练的职责全部交给了人力资源部;

7.中层管理者不善于与上司、下属、同事沟通,工作常常得不到支持;

8.中层管理者不懂得设定目标,没有掌握达成目标的科学方法。

针对以上问题,企业可以通过不同的角度来训练和提升中层管理者的能力,比如领导力、沟通能力、目标管理、计划管理、教练能力、团队执行力等。从角色力训练的角度,通过戏剧化的方式,帮助处于不同状态中的和不同场景中的中层管理者成为一个真正的好的管理者。

中层工作类别的矩阵

管理对象分为管人、管事,工作周期分为长期工作和短期工作。这样,就分出四个象限,分别对应四大类管理的管理行动和相应的管理能力。

短期-管人:管理自己的能力。管理自己的能力首先体现在自己的角色力,就是在不同情境下恰到好处地找到自己的定位与行为方式。

长期-管人:管理团队的能力。管理团队的能力主要包括带队伍和做协同,前者是针对自己管辖权限内的下属团队如何更加有效的工作,后者是指如何与平行的甚至是外部的团队和力量进行协作。

短期-管事:管理工作的能力。管理工作的能力是指日常、即时任务的处理能力,主要体现在是否能够掌握有效沟通和先进高效的工作方法两大领域。

长期-管事:管理战略的能力。管理战略的能力重点是讲部门承担的战略目标进行落地和执行:怎样根据企业长期发展战略制定年、季、月度计划?怎样在执行中不断修订计划?如何让部门的运作有序?如何保证公司战略在自己范围内有效落地并很好的帮助到其他部门工作的开展?

为加强各个团队的目标管理、计划管理和相互之间的协作,要在公司范围内推行“看板管理”。看板管理有效的结合了长期工作和短期工作的平衡关系,做到既能抬头看路,又能埋头工作;看板管理让团队能看到共同的工作系统,既能有效的让团队协同工作,又能让中层管理者做到成竹在胸、忙而不乱。看板管理是一整套的沟通工具,包括:

公司战略地图——描绘了实现公司总体目标,从财务、客户、运营、学习与成长四个层面制定的年度运营策略和重点行动,并表明了相互之间的关系。它的目标是让公司和部门都能看清实现目标的路径和协作关系。

团队年度经营策略和计划——承接公司战略在部门上的目标,结合部门已经拥有的客户、资源和形成的能力,为实现目标所采取的策略和重点行动。它的目标是能让团队看到整体的作战计划以及和其他部门的协作关系。

团队季度业绩看板——对潜在的客户服务收入做出财务预测,实际上是对实际发生的项目的预计。业绩看板要“做一看三”,从业绩预测和业绩目标作对比,可以发现差距,需要提前1- 2个月做出销售努力。

团队月度客户策略和行动看板——即团队月度工作计划,包括两个方面:一是本月推进的项目工作,要有详细的项目计划。二是为以后月份目标的达成必须在本月做的客户开发计划和市场营销工作。

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