上一期我提到了一个不成功的HRBP（业务线HR，Human Resources Business Partner）的例子，后来我换了一个人到那个事业部做HRBP.近三个月过去了，最近我接到那个事业部总经理的电话，告诉我他很满意现在BP的工作，说什么事都能和他想到一块儿去，连时间都能和他匹配——此GM（即这位总经理，General Manager）经常很晚下班，并希望我能在这次调薪时调整他的头衔，从经理调整到总监。
抛开能否晋升的具体技术问题不谈，单从我们上期谈到的角度看，这个HRBP在不到三个月的时间内就得到了总经理的信任和认可，实在不是一件容易的事，他应该付出了极大的努力。现在我想以这个案例和我经历过的几个案例作为样本，来探索一下如何成为一个成功的HRBP.简单地说，成功的HRBP有几个标准：得到服务对象的认可，维护了公司的文化和通过HR的工作帮助实现业务目标。
强化你的存在感
我和这个BP进行了沟通，了解他都做了什么才赢得了今天的认可，他告诉我：
1.对GM的需求能做出快速响应，随叫随到，采取行动解决问题。
2.主动询问GM的需求，采取行动后随时反馈进展。
3.当GM有些不确定的想法与他探讨时，他都能够理解并提出自己的想法。
4.经常性地和GM的直接下属沟通，帮助他们解决问题，得到他们的认可，这种认可必然会反馈到GM那儿。
5.替GM分忧，主动出面帮他解决一些难题。
当然，这背后肯定还有其他一些细节没有提到。我们现在只从他的回答做些分析。
这个GM对前BP最大的抱怨，就是需要他的时候找不到人，而且执行速度很慢，在执行的过程中也没有给GM及时的进展汇报。GM和我说，我这个事都布置给他了，我还得主动问他进展情况，那我要他干什么？这让我想起了另一个HRBP，他同时负责两个事业部的工作。A事业部较大，他就把自己的大部分精力放在A事业部，该事业部的GM对他反映很好。B事业部较小，他就很少去过问，只是在GM找他时他才参与，所以，B事业部的GM意见很大，多次跟我反映问题。后来我和这个HRBP讨论了此事，要求他从机制上平衡两个事业部的工作，于是，他就每周定时参加该事业部的管理会，并定时和GM见面，有话则长，无话则短，所有向高层的汇报他们都一起准备，一起参加，B事业部的GM很快就扭转了看法，连续几次给他的绩效打高分。
这两个案例都说明，一个成功的BP要有能力并花时间领会服务对象的需求，并尽快采取行动，在服务对象的眼里要有很强的存在感。
充分沟通获取支持
有的读者可能会问，是不是只有完全按照服务对象的要求做事才会得到信任和认可？那样的话，如果服务对象的要求和公司的原则、制度或政策发生矛盾的时候怎么办？其实不然，BP和服务对象的关系其实是动态的，有很多方式可以得到信任和认可，一味地“委曲求全”不一定就能得到信任和认可，重要的是你有没有能力帮助服务对象解决问题、取得成功，而能力又是建立信誉的重要因素之一，比如说沟通能力。
在我的上一家公司里发生过一件事。有一次，公司总裁交给我一个任务——处理一个有操守问题的外籍员工，我们做了细致的调查，并和当事人确认了事实，最后决定根据公司的政策与这个员工解除劳动关系。据我了解，这个员工在公司里有着良好的人际关系，我预感到会有很多人来为他说情。果不其然，先是这个员工在中国的外籍总经理找我，说问题不是很严重，为什么一定要让他走，云云。我和他沟通的大意是，希望他能够站在公司的立场上来看这件事。问题是员工揭发出来的，而且涉及的是一个高级经理，如果一个高级经理连这么明显的事情都不知道什么是对的，什么是错的，他怎么行使他的管理职责呢？如果我们不处理，我们会给员工传达什么信息呢？为什么公司的政策就不适用他？那个总经理无语地走了。不久，国外总部当事人所在职能部门的最高负责人给我发了一个邮件，说这个人对他在中国的业务很重要，希望我能够原谅他，用其他方式惩罚他就行了。我给他回邮件说，我明白他的心情，但是我更在意公司的价值观和这件事对员工的影响。接着，我详细描述了事情的经过和我们的调查结果。最后，我问他，如果你是我，你会怎么做？他后来再也没有回信，想必是理解了我的良苦用心。
当然，在具体处理当事人时，我们还是做到了人性化。考虑到还有一个月他的合同就到期了，我们没有让他立刻走人，而是合同到期就不再和他续合同了。这件事以后，我又在这个公司干了4年，工作也得到了大家的支持，包括前面提到的那个在中国的总经理。
沟通要技巧和智慧
沟通其实是每天都在发生的，不同的沟通能力和技巧会导致不同的结果，我再跟大家分享一个案例。
还是在我上一家公司，有一次，一个外籍经理找我谈他部门里的一个员工的发展问题，他准备了十多张幻灯片，说明他为什么要送这个员工去参加北京大学的MBA项目。当时，公司没有这个预算，也没有先例。我本可以这么直接告诉他，但是他肯定不高兴，还会说公司不是重视人才吗？为什么不愿意在培养人上投资？我只问了他两个问题：“第一，公司刚刚确定了一批关键人才，这个员工是其中之一吗？”他的答复：不是。“第二，你花十几万块钱送她去学习，你是否想过你的组织未来是什么样的？你将如何使用她？”他的答复：不知道，还没想过。我接着说：“你关心员工的发展是好的，但是时机也许不太合适。”他说，“那我回去想想再说吧。”后来，直到若干年后我离职，他也没有再提起此事。
这里的道理应该不难理解，由于资源有限，公司对员工的培养投资一般都是有区别的，即用在关键员工身上；既然是投资，那就要有回报，我们就应该知道如何最大限度地发挥员工所学的知识和技能。很显然，这个经理这两点都没有想清楚，所以他就知趣地放弃了。我的做法既没有否定他关心员工的良好意愿，也没有因此让他难堪，最终让他自己选择了放弃。(张少林)
