一个好领导是什么样的？可能会有不同的答案。因为每个人的需要不同，所以对领导的期望也是不同的。但是一个不断成功的领导会让好的员工成为更好的员工，而且他帮助自己的团队成员在工作中，在家庭中都取得成功。
今天随着高科技的发展，以及新的管理理论，领导们有了很多新式武器，但是这也使他们会忘了做一些最基础的。辅导员工就是一项领导的基本功。无论你掌握了什么新趋势，或者看了很多领导力的书籍，一个事实就是领导要应对人。
事实上，人们在工作中的基本需求从未改变过，无论你是什么年代，在什么地方，是哪国人，男的还是女的。我们每个人都希望自己是消息灵通人士，我们也希望我们的观点是要紧的，我们希望自己参与到创造变化和改善中，我们也希望自己的努力得到认可。
Lee Colan是一家装备和激发各个层级领导者的美国咨询公司The L Group的创始人，他认为辅导团队成员，剪断这些恼人的事情，处理这些需要可以用简单的4步：解释、询问、置身其中和感谢。
第一步：解释。清楚的描述为什么事情需要变化。回答这个“为什么”的问题是关键动机，它让你的工作更有意义。无论是否你听见他们问这些，要主动地回答员工会问的四个基本问题。
* 我们要到哪里去？（战略）
* 我们做什么可以到那里？（计划）
* 我做什么可以对之有贡献？（角色）
* 参加其中对我有什么好处？（奖励）
清楚地向团队成员解释，他的表现会如何影响团队，如何最终影响工作的安全性、提升的机会、重视度、可信度、新项目的机会，以及财务奖励。
第二步：询问。确定你的每个员工都理解。直到你和你的员工都相当清楚了，否则不要前进。80%是倾听，20%是讲述。在处理绩效问题，不要感情用事。等待一个正确的机会去打断员工的工作，寻求理解为什么他们的表现不佳，直到你听了他们的回答之前，不要做出判断。
第三步：置身其中。讨论针对可能的解决方案和方法的建议，继续讨论来确定出现这样的绩效问题的根本原因，（要定睛在表现上，而非人身上。）解决症状是容易的（也是无效的），所以确保你找到了根本原因。
和员工一起来设置SMART（Specific具体的， Measurable可评估的， Achievable可实现的， Relevant相关的， Time-framed时间期限），针对改善的绩效目标。然后要问自己，“未来，我做什么会阻碍这个？”不断成功的领导们总是会内省，看看他们能改善点啥。
如果绩效依然没有改善，你的讨论应该专注在团队成员对于你恪守承诺的能力上，而非绩效问题本身上。
第四步：感谢。发现正向运动和努力，来鼓励他们继续向着商定的目标前进。寻找他们做的好的事情，强化它，表达你的感谢对于他们自身，不仅仅是他们所做的。
