中国医药行业已经进入了一个并购交易的时代。医药行业并购交易的不断涌现源自于自身及大环境发展阶段的客观需求。中国医药产业经过多年的高速发展后，虽然行业整体的平均增速仍然较快，但由于持续高压的政策环境和日趋激烈的竞争环境，医药企业正在承受越来越大的增长压力。在这样的背景下，寻找优质资源开展并购，成为中国医药企业必然的战略抉择。
并购的驱动力：新品种和新业务平台
对优质品种的迫切需求。中国医药行业营销为王的时代已然过去，企业营销策略日趋同质化，而优势产品则成为了差异化竞争的关键。相当部分领先的医药企业面临的局面是老产品已步入增长平台，而研发实力尚不足以支撑新品的持续供给。对新利润增长点和维持营销队伍稳定的需求都使得企业需要快速丰富原有产品线，尤其需要补充优质品种。并购成为了首选的措施。事实上，优秀规模药企的凭借营销网络优势，将原本默默无闻的产品打造成重磅产品的案例，也并不罕见。
企业转型新业务平台的需求。当前中国医药行业的规模药企中，有相当一部分是以普药、OTC、仿制化学药等门槛并不高的业务类型，通过高明的营销策略和精准的政策把握实现了放量销售和快速增长，由此完成了原始积累。
并购对药企的战略意义：助推实业，跨越发展
并购对医药企业的长远发展并不是单纯的资本游戏。中国医药行业的诸多企业家，尤其是企业起步较早，如今已经颇具规模的企业决策者，在十余年的企业发展历程中积累了成功而又丰富的实业操盘经验。对于这类优秀企业，如果能适当地引入资本的力量，通过精准的资本运作与实业发展相结合，可以协力助推企业实现加速跨越。不过许多时候，过往的实业成功经验也可能对企业家运用资本的思维形成局限。
以资金投入赢得时间和降低风险。无论是自行开发新品种或是建立新业务平台，除了资金外，漫长的时间和未知的风险都是是必须面对的挑战。如果通过并购手段，以资本运作实现资源获取，则可以大幅降低时间投入和风险承担，这样的回报为企业带来的价值是同样巨大的。
惯于实业运作的决策者思维方式中，对于标的企业的核心资源，无论是新品种或是新业务平台，倘若觉得自己有能力开发，或者能够通过更加低廉的成本获得，相关决策者多认为通过并购手段来获取相关资源是不划算的，不愿进行相关投入。但是这样纯粹以资金的投入产出方面计算的实业思维，最大的失误在于忽略了时间成本和风险成本的价值，因此未必是正确的决策。
综合的整体价值提升。实业家评估并购标的企业的投资价值，习惯于通过简单的预期销售收益增加来评判，这样的思维方式往往忽略的并购交易对企业价值的综合提升。
运作得当的并购交易，除了直接收入，还能为企业带来各种的无形资产和中长期发展预期，这些都能提升企业的估值。尤其是对上市公司，这样的升值更能迅速通过增发等手段，转化为可获取的实际资源，成为企业发展的推动力。遗憾的是，相当部分的医药企业，即使是上市之后，也未能有效的利用这样的优势，实现企业的跨越发展和转型升级。