有调查显示，空降高管在企业中只有约15%的存活率。经分析，失败的首要原因是空降兵与组织原有文化的冲突。要甄选出适合组织的高管，降低人才招聘和流失的风险，有必要从入口关重视高管候选人和组织的匹配度。
我们认为，用“态度”类胜任力来选聘、甄别高管是一个有效方法。如果说脑力决定了“能不能做”，人际技能决定“能不能做大”，态度则决定了“愿不愿做”。
但每个人态度的差异源于自身独特的经历，而这又往往和企业的要求产生冲突。比如对于“诚信”的理解：帮老板赚了100万，利用额外发票在制度允许范围内多报了1000块钱的销售总监可能并不认为自己不诚信，反而他可能因为达成之前对老板的承诺(实现100万的利润)认为自己“言行一致，信守承诺”。但老板和其他员工会怎么看待这样的行为呢?
冲突的背后是大家对组织文化中“诚信”的行为到底是什么缺乏清晰和一致的认识。如果针对诚信能够界定出在组织中最核心的具体行为(可观察和实践)，并能够形象化地让新入高管感知到，则会为新入高管的融入奠定良好的基础与开端。比如某企业对“诚信”的内涵要求为“承诺一致、敢于直言、敢于担责、实事求是、坚持原则、有所不为”这几项，每一项又描述了具体行为。
在将组织文化行为化后，又要怎样才能清晰地了解空降高管的“态度”?人们最关键的态度大都来源于早期的成长经历或者是经验。所以在招聘和甄选这一关，可以尝试下述几种方法：
方法一：利用前期沟通，收集与个人“口碑”有关的行为化内容。
这个方法把360度反馈评估技术应用到调查当中，称为“360度背景调查”。采用第三方访谈或匿名问卷的形式去调查时，重点在于让被调查者描述候选人在一些情景中的行为，而不是让他们直接做出评价。比如在调查的访谈提纲中可以包含这样的问题：“和你一块工作中遇到过比较困难的情况吗?当时他做了什么?合作的过程有无遇到不顺利的情况?当时他做了什么?”把重点放在“做了什么”上，可以避免“还行”、“总体来说还不错”这样模棱两可的评价。
方法二：基于过去行为的面谈。
在一个轻松聊天的氛围下，提出类似“请分享一下你一路走来的成长发展经历”这样相对开放且无明显引导性的问题，面试者只要保持足够的好奇心去倾听，收集到的信息远远超过你的想象。曾经和笔者交流过的一位候选人，在谈话中做了一次深层次的自我剖析：“我遇到棘手事情或多或少会有拖延的习惯，其实跟我小时候很长时间内学习没有人来管和约束有关系……”
运用类似方法的核心在于创建一个良好和轻松的谈话氛围，设计没有任何倾向和诱导性的问题，同时，还要有足够的时间保障。
方法三：用心理测评技术甄选“态度”
在甄选高管人才时，多轮的沟通和评估非常有必要。有条件采取非常正式的甄选流程的情况下，首轮的评估可以采取价值观判断方法，并辅以投射测验的评估方式。目前比较成熟的“P-O fit”价值观判断方法是让候选人在相对较短时间内对若干价值观描述进行强制排序，了解个人排序与组织总体价值偏好的吻合度。人在短时间内的反应往往依赖于长期形成的习惯认知，所以它绝大多数是真实反应。
最后，对于甄选高管的流程，笔者谈一点在实践中的体会：高管候选人在过去几乎都有相当程度的成功经验，有比较丰富的社会经历和业务资历，同时也比较在意个人被尊重的招聘甄选体验。因此，从流程上，应该考虑先从具有“非正式感”的甄选方法入手，建立信任后，再要求个人进行比较正式的甄选评估。最后的面谈应该是由核心决策层参与，并与候选人进行互动。
在有组织价值观行为化作为前提保障的基础之上，通过这样的流程，我们能够获取大量判断候选人长期稳定地服务于组织的可能性的信息，并最终做出人与组织匹配度的有效决策。