管理大师德鲁曾说过，人力资源是企业的第一资源。核心员工则是企业发展的支柱和中坚力量，因此在薪酬待遇上，核心员工与一般员工应区别开来，让核心员工从物质上、心理上得到宽慰，进而以更出色的表现回报企业，为企业做出卓越贡献。
一、核心员工确定存在的问题
一般来说，各个企业在制定薪酬制度和办法时，对核心员工的薪酬做了原则性的规定，对核心员工的认定标准也有指导性的说明。但是事实上，承担不同业务的职能部门，其核心员工的确定标准并不相同，而且同为核心员工其贡献也不存在可比性。
1、核心员工的归类
在制定企业统一的核心员工薪酬办法时，首先必须解决的问题就是，如何将不同部门的核心员工放在同一个平台上进行归类。要做好这一点，必须做到以下几个方面：
（1）理清各个部门的业务性质
将各个部门的业务归类，并按工作的难易、重要性等因素将其分为一类部门和二类部门。一般大型企业尤其是大型国有企业的职能部门大体分为两类，即承担党政后勤工作的职能部门与承担经营管理工作的职能部门，前者如组织部、宣传部，后者如财务部、人力资源部。承担党政后勤工作的部门因其工作内容的程序性和简单化被划归到二类部门；承担经营管理的职能部门因其工作内容的挑战性和复杂化被划归到一类部门。部门类别划分的目的是区分不同部门核心员工薪酬级别的依据之一。
（2）理清各个部门的岗位
各个部门的岗位及相应的职责内容必须清晰，因为关键岗位上的员工必然是部门的核心员工，要求各个部门划分岗位的目的就是要将关键岗位和一般岗位区别开来。
（3）确定各个岗位人才需求
根据岗位职责内容，确定对应的岗位人才需求，实现人岗匹配。可以从员工的专业、学历、年龄、工作经验等方面进行定位。在现有岗位和人员状况下进行岗位人才定位，容易受到岗位上现有人员素质的影响
（4）核心员工的确定
根据部门的业务性质、岗位的职责内容、岗位的人才定位可以从客观角度初步确定哪些是核心员工。
2、部门领导的认知
从部门业务性质、岗位工作内容和岗位人才定位等方面判断出来的核心员工在部门领导的眼中可能并不是核心员工，这种情况可能是由岗位上现有员工自身原因也有可能是领导的偏见造成。因此，搞好与各职能部门领导的沟通工作是薪酬制定部门的一项重要任务。
3、员工自身能力
员工的自身能力也影响员工是否是核心员工的重要原因，在未作人岗匹配工作之前，各个工作岗位上已有了工作人员，经过科学的人岗匹配分析，发现现有岗位上的人与岗位并不是合理匹配，但是因为各种原因又不能进行重新匹配，于是出现关键岗位上的人不是核心员工，而非关键岗位上的员工却是核心员工的现象出现。
二、核心员工确定标准
针对以上问题，提出以下核心骨干确定的指导性标准：
1、责任标准
该员工虽然不是企业的中高层领导，但是在具体部门也担任着相对重要的职务，与其他员工不同的是，他代表着一个团队对部门、对企业负责，同时，他也是将部门的任务具体分派给团队中各个成员的人。
2、业绩标准
该员工处于部门的关键岗位，可能没有担任行政职务，但是对部门的主要业绩做出重要贡献，因其个人业务能力突出，在短期内具有不可替代性。同时近三年的绩效考核结果均为优秀。
3、成长潜力
该员工具有本科以上学历，年龄在40岁以下，人际关系良好，可以列入后备干部队伍。