前段时间，我在一家贸易型公司做咨询项目，该公司正处于快速发展期，公司的规模不断扩大，分公司也越来越多，同时人员也随之快速增加。我在与一位分公司经理做访谈的时候，他跟我说：“现在公司人员越来越多，薪酬成了我现在最大的一块心病，尤其是发奖金的时候，我感觉自己像死过一次一样。拿出多少奖金出来发？奖金如何分配？怎么评价员工的表现？怎么挂钩？怎么保证公平？……都是问题。奖金啊，简直是在将我的军啊！”他的说法很有代表性，如何发好奖金，进而有效地激励员工，是每个企业管理人员必须思考的一个重要问题。很多企业也面临着类似的问题，到底如何设计奖金制度，才能有效地激励员工、提高效率、做到公平、公正，同时又能控制好激励的成本，这些问题不解决好，企业的奖金制度不但起不到应有的激励作用，还会因为员工的工作效率下降，人员流动性大，导致企业的经营战略规划无法实现。
也许有管理者会说，这些大道理我们都明白，激励员工不仅要精神激励，还要物质激励，要发奖金。之所以会约束自己“不要发奖金”，是因为奖金不好操作，操作不好不但不能产生激励作用，反而会打击员工的积极性。这种隐忧我们在做咨询项目的过程中经常会碰到。
还是上面说的那家贸易型公司，最初的时候，人人都有奖金，而且奖金与其工资的比例接近1:1，可是这种奖金发放方式，在一线的销售人员就不乐意了，“我们天天在外面风里来雨里去的，累死累活把单拿下来，最后拿的奖金反到不如一个前台文员。”在调研时一个销售人员这么对我说。因此该公司的一线销售人员流动性特别大，在公司工作超过一年以上的，不足10%，相对而言，公司的辅助部门，尤其是非关键岗位上的员工都不愿意走，因为月收入相对同行业来说，是非常可观的。公司的人力成本越来越高，真正能给企业带来直观效益的销售人才流动越来越大，从而直接影响到销售业绩的提成，对公司的目标和战略产生了很大的威胁。在这种背景下，该公司想到了请专业的人力资源咨询公司介入，主要目的就是为其解决奖金分配的问题。
在调研过程中，我们发现不仅仅是一线销售人员对奖金分配有极大意见，配件销售人员、售后服务人员、维修人员等都普遍存在这个问题。问题的根源是起源于，分公司的奖金分配是总公司给一个奖金总额，由分公司自己来实行二次分配，分公司经理考虑到全体员工的利益，有饭就大家吃，拍着脑袋就往下分，过程中参考一下原本就不完善的绩效考核得分，和印象中员工的平时表现，再综合一下几个部门负责人的意见，就定下了分配方案。由此可见，在这套方案既没有标准，又不能体现公平性的情况下，员工自然不满意，最后不但一线销售人员流失，营销部长、办事处主任等直线销售管理干部，也频繁被同行业竞争对手挖走，给公司带来了巨大的损失。
这样看来，发奖金的确很重要，这样的物质激励不仅能调动员工的积极性，而且为公司实现战略目标提供了人员稳定的保障。
1.1分配奖金的目的
奖金无疑是薪酬里面非常重要的一块，是企业管理者、人力资源部门和员工关注的焦点。员工对物质激励最敏感，更直白地说，员工对薪酬最敏感，无论企业中什么层次的员工，都对这个问题表现出极大的关注。
企业的员工普遍有这样一个认知，“不患寡而患不均”。对于奖金来说，“不患寡而患不均”主要体现在谁分配了多少的比例问题。一个好的奖金机制必然是一种相对公平、公正的分配机制，这种分配机制会形成一种公正的文化氛围。相反，如果无法实现干好干坏不一样的话，那么整体效率不但不会提高，反而会降低。不公平的制度必然会导致人的惰性产生，如果有人不劳而获的话，就会鼓励大家都去采取这样的方式。所以，“公平”是设计奖金的一个重要原则。说到公平，就不能不提到另外一个问题——“标准”问题。因为如果要公平，就一定要有一个“标准”，按照标准执行，才有可能公平。
奖金在企业中作为一种重要的激励员工的手段，需要根据企业情况的变化逐步变化。世界上没有完美的制度，奖金制度也是一样，它会随着企业战略重点、规模、环境的变化而变化，永远只有最适合的制度，而没有最好的制度。另外，作为激励员工的一种手段，奖金并不是万能的，期望单纯依靠这种管理工具与手段解决所有的问题是不现实的，企业需要综合分析企业现状，综合运用各种管理工具与手段。