（原标题：股权与补贴求解：宝鸡第三人民医院混改闯关）
手术台用砖头支、运病人靠担架抬、历经2008年陕西地震的危楼布满裂缝，2010年陈宏伟以董事长身份接手宝鸡市第三人民医院时，让这位从事房地产的企业家印象深刻。
用命途多舛来形容这家历史悠久的医院也不为过。从1938年作为申新纱厂卫生所由荣毅仁家族创办，到2010年改制成为宝鸡市第三人民医院，医院7次易名，在管理权属上，也在市、区之间多次变更。
2010年，作为卫生部首批公立医院改革国家联系试点城市之一，宝鸡市第三人民医院开启了社会资本办医的实验。
在没有更多政策保障的情况下，从医院管理者、地方卫生行政部门到社会资本，每一个公立医院混合所有制改革实践的参与者都是闯缸鱼，面对一轮又一轮新问题的挑战，挫败由他们消化，风险由他们承担。
支持和反对公立医院混合所有制改革的理论家们为参与者勾勒了各种各样的投资动机与盈利方法，但对于投身其中的“闯缸鱼”来说，现实远比理论更加复杂、沉重和残酷。
房地产商做医疗
第三人民医院医技科主任李志恒1997年进入医院，当时医院的收入已达不到“70%靠政府，30%靠医院”的标准。
李志恒见证了医院十余年的动荡，管理权在市区间不断转换，甚至还曾作为一家三甲医院的分院，但医院效益始终上不去，为此院长也频繁更换，但收效甚微。
依靠医院自身力量、仅在管理权属上来回折腾无法帮助医院摆脱发展困境。到2010年，由于基础设施差、医疗设备简陋、人才流失严重、服务水平低下、服务人群急剧减少，医院再难维继。医院的日均门诊量还不足100人。
“医院年收入2000多万，280名职工年龄偏大，技术较弱，医院也没有特色科室。”9月26日，陈宏伟接受21世纪经济报道记者采访时，总结当时医院的情况。
此时恰逢宝鸡被卫生部确定为首批公立医院改革国家联系试点城市西部4市之一。市卫生局抓住机会，在宝鸡遴选召集11家企业，在市政府常务会议上商谈第三人民医院引资事宜。
10月9日，长期关注社会资本办医的北京中医药大学法律系教授邓勇告诉21世纪经济报道记者，在公私合作办医的诸种模式中，政府主动邀请社会资本参与是普遍做法。这是因为办医院门槛高，如果没有引导，主攻其他领域的社会资本很难将注意力集中于此。
“引狼进来，把羊赶起来”，宝鸡市卫计局局长宁建国9月21日受访时，告诉21世纪经济报道记者，让社会资本进公立医院，激发本医院乃至全市医院的活力，促使其提升自身服务和技术水平，这是市政府引进社会资本办医的又一重考虑。
在这之前，陈宏伟主要从事房地产行业，手中资金充裕，他看准的是医院这个可以做产业链前后延伸的平台。
“在生活上，手里有家医院，家人、朋友都方便。在产业上，依靠医疗平台可以做产业链，前置月子中心，后设医养结合。”陈宏伟告诉21世纪经济报道记者。
为此，他也考察了医院的服务范围。第三人民医院所在的宝鸡市金台区是全省人口密度最高的县级行政区域，从理论上看，医院的服务对象是金台区的20万人口。这个体量的医疗需求也给陈宏伟打了一剂强心针。
这一轮商谈，政府考量的既是社会资本办医的意愿、收益预期，也是其资金实力。陈宏伟是宝鸡本地人，账面资金也最为充裕，在这一轮商谈中脱颖而出。
为了使社会资本办医更名正言顺，陈宏伟联合另外两名股东成立西安伟华医院管理咨询有限公司（简称“伟华医管”），伟华医管作为出资人，参与到医院改制进程。宝鸡市多元化办医实践由此开启。
卫计局进驻董事会
按照设想，医院推行的是董事会领导下的院长负责制。
董事会由5名成员构成，3名为伟华医管的股东，1名为宝鸡市卫计局副局长，1名为卫计局提名的院长，关乎医院发展的决策均要提交董事会讨论通过。
在这个架构中，伟华医管主要负责投入，院长负责医院管理、制定包括收入结余在内的年度发展目标，卫计局董事主要负责政策衔接，同时也暗含部分政府监管职能。
陈宏伟告诉记者，这样的董事会架构也是卫计局和伟华医管在寻求既有模式不成的情况下，转向共同探索的结果。
“董事会领导下的院长负责制是符合现代医院管理制度的做法”，9月26日，院长陈恩让告诉记者，相比过去在公立医院的管理经历，第三人民医院决策速度更快，决策机制更加轻盈，决策、管理都更富效率。
以激励机制为例。第三人民医院在技术和品牌上仍缺乏优势，现阶段只能依靠优质服务建立品牌，以提高市场竞争力。
为了激励职工提供品质服务，2014年，陈宏伟建议董事会在常规绩效激励之外，再加上优质服务明星旅游嘉奖。优质服务明星由医院的患者服务中心组织评选，临床医护人员由患者评价，医技人员由临床医护人员评价，行政和后勤由一线职工评价。
陈宏伟的建议很快通过，2014年年底，医院就组织获奖职工到三亚度假，2015年，又组织获奖职工游泰国。提高职工工作积极性的激励措施，最终也使职工对医院有了更多认同。