在销售与市场的领域，大区经理是高收入和职业成就的代名词，但只有大区经理自己知道所承受的巨大工作压力和强烈的生存危机感——销售指标的压力、市场竞争的残酷、客户沟通的应酬、团队成员的管理、公司领导的掣肘、兔死狗烹的担忧。
当一名大区经理容易，但成为一名出色的大区经理并不容易，到底是什么样的“岗位价值”支撑着大区经理的职业发展。
1、满足消费者需求
满足消费者需求，让消费者买到物有所值的产品或服务。这一点不只是市场营销的根本，同时也是大区经理做人的根本。
现实的市场里存在着这么一批缺少良知的“大区经理”，只要公司给的工资高，即使卖假冒伪劣产品也去干。我认识某乳制品行业的某大区经理，他跟我说他们的产品里添加有某种有毒物质，他自己从来不喝。我想对这样的大区经理说：“你TMD自己都不喝的东西还拿去做市场，你这不是起坑人嘛！你不配叫大区经理，你TMD充其量是个卖狗皮膏药的！”我们可以想象的出这样的大区经理的跳槽频率，也想象的出其职业生涯可以走多远。
真正优秀的大区经理都是伴随着优秀的企业成长起来的。像蒙牛当年提出的口号“蒙牛牛奶，强壮中国人”，蒙牛本着以消费者为本的理念跑出了火箭般的速度，蒙牛的大区经理当年也跟随着蒙牛企业的发展而身价百万。三聚氰胺事件发生以后，消费者对蒙牛的信任度大打折扣，销量快速下滑，相信蒙牛的大区经理不管从良心上还是在工作压力上都不好过。
大区域经理六赢第一条：要赢得民心！
要有良知！选择一个有实力讲信誉的企业，推广一个品质优良的产品，对消费者的负责才是对自己前途的负责。企业和产品是大区经理实现个人价值的平台，平台比努力更重要，人品比能力更重要。
2、搞好企业内部“自我营销”
公司需要什么样的大区经理？能完成市场销售目标并为企业创造效益的人！
中国企业用什么样的大区经理？老板信得过的人！中国民营企业的大区经理不一定是能力最强的，但肯定是老板最放心的。
中国式的管理是家族化管理，营销人最痛苦的是向不懂营销的领导汇报，要么就是手下的重要岗位都是老板的侄子外甥根本指挥不动，或者是有责无权事事都要跟公司请示，以至延误时机，或者因沟通不畅事事被掣肘。为什么会这样？因为国内很多民营企业管理体制不健全，形不成信任机制。
小王应聘上某知名日化企业大区经理，可工作了很长一段时间都不知道该向谁汇报工作，为什么会出现这种情况呢？因为这家年销售几个亿的企业副董事长和运营部部长是董事长的堂弟、总经理是董事长的妹夫、财务部经理是董事长夫人、客服部经理是董事长的战友，人事部经理、销售部经理和市场部经理是跟随老板十几年的家将了！
每个领导都过问他的工作，可有问题谁都给解决不了，因为事事都要向董事长请示。每当小王提出一个新的市场开拓方案总会在会议上被这些不懂市场的公司领导改的体无完肤，小王越坚持自己的观点，就越遭到公司领导的强烈反对。
公司领导完全从公司自身的角度去考虑问题，根本不考虑（关键是不懂）市场及客户能否接受，再拿去执行就根本没有了可行性。小王很苦恼，照这样下去很难做出业绩，也很难在这家企业生存下去。
后来小王每要做一件工作先去找各个部门经理软磨硬泡获取支持，再去给老板洗脑，做为一个大区经理每个月要有近20天的时间在公司协调工作，虽然浪费了时间、影响了效率，至少工作可以开展下去了。慢慢的小王做出了一定业绩，经过几年的考查，公司对小王也放心了，至此小王的工作才得心应手。
大区域经理六赢第二条：要赢得老板信任，还要获取公司内部支持。
拿什么获取老板信任？当然不是靠拍马屁，也不靠拉帮结派，要靠方案、靠业绩、靠人品。对于刚加盟一个企业的大区经理来说，要先观察，再融入，一上来就想做一翻事业往往欲速而不达，更有可能影响到某位领导的利益而被“莫须有”的罪名拿下。出师未捷身先死也是我们营销人共同悲哀。
3、帮经销商赚到钱
中国快速消费品营销渠道现在还是以经销商为主体，能否获取经销商的支持甚或让经销商言听计从是大区经理工作成败的关键，因为与经销商关系不和而走麦城的大区经理比比皆是。
经销商之所以会选择一个品牌，并不是相信大区经理们描绘的宏伟前景，而是认同企业的营销策略和大区经理的市场开发思路，看中的是最实实在在的“钱景”。
大区经理拿什么帮经销商赚到钱？靠给政策支持、靠跟厂家申请费用、靠加大产品折价让利？
某知名日化企业终端渠道的大区经理Z总，其操作的市场一直处于亏损状态，经销商也不赚钱。于是这位仁兄为图省事把渠道和团队全都外包给了经销商，为了让经销商有利可图，在厂价基础上打七折，再给出货15%的费用支持，而且经销商进货还给予帐期。
有了这位仁兄的大力支持该企业的经销商们当然大赚特赚啊！可企业呢？
到了年底经销商还不忘了给这位仁兄长长脸，跑到公司叫嚣“公司支持太少自己没钱赚”，扬言公司如果不给说法就不给公司结帐而且退出该企业经销商。此时该企业在当地市场要渠道没渠道、要团队没团队、销量也在严重下滑。
结果？呵呵当然是再“割地赔款”息事宁人，给某经销商报销了几万的费用，同时第二年的合同在原来的让利基础上再让利出货的15%（出厂价格等于打了4.9折）。
我不得不佩服这位Z总，把经销商当“上帝”的宗旨在他身上真是体现的淋漓尽致啊，为了讨好“上帝”把养活自己的“爹妈”都卖了！我也在为这位仁兄感到可惜，生不逢时啊，要是在大清朝他肯定是一位帝国主义在中国尽职尽责的帮办！
笔者在某公司做大区经理期间江西一个县级经销商自身经营不善，一直处于亏损状态，一个月回款只有2万左右。我亲自己到该经销商公司为经销商培训业务员、帮经销商做市场调研和推广策划、然后用三天时间亲自带着经销商的业务员去铺货，经销商也放手一搏拿房子抵压贷款进货。从当月起经销商三个月的回款分别为15万、14万、18万！经销商的公司起死回生，市场销量翻了几翻。
如何帮经销商赚到钱？靠大区经理的市场策划、靠销售团队的努力执行，也离不开经销商自己的配合。那些只会跟经销商拉关系、搞哥们义气，用政策、费用做杠杆来撬动经销商回款，然后虚报费用和经销商二一添做五的大区经理们你还能走多久？
大区经理六赢第三条：赢得经销商的尊重与支持。
经销商不是大区经理的上帝，真正有水平的大区经理经销商把他当“上帝”！
4、打造一流业务团队
一个大区动辄管几个省，在渠道扁平、深度分销的现代市场，像以前大区经理单枪匹马打天下的时代早以一去不复返了，现在的市场战役比拼的就团队，营销团队建设也越来越被各厂家所重视。
大区经理团队管理六宗罪：
1、 不学习。
我见过很多大区经理有空去跟朋友喝酒唱K，有空上网聊天泡MM，就是没空给自己充充电；洗浴找小姐舍得花几百块，就是舍不得花几十块钱买本营销书。
兵熊熊一个，将熊熊一窝！这是古训。很多大区经理就是靠资历、凭经验、别的本事没有，就会打官腔――我不管、你必须给我搞定！都二十一世纪了还在用上世纪80年代的营销思维来考虑问题。营销团队老龄化，尤其是有着十几年、几十年历史的老企业这个问题尤其严重。我知道的某个老牌日化企业的大区经理平均年龄近50岁，有的大区经理都快退休的年龄还在亲自跑业务，不得不佩服这类企业的老板堪比诸葛亮，把一群“老黄忠”激励的如此卖命，不过不知“黄忠”之后还有“将”否？
2、不培训。
很多中小企业不是没有能力对新员工进行培训，而是缺少培训意识，舍不的培训的费用投入。一般的新业务员基本接受不到什么培训就下市场了，而很多大区经理对于新手是懒的培训，对员工实行自然的“优剩劣汰”法则，尤其是现在劳动力市场供大于求，大不了这批人走掉了再去招一些。
我认识的Z总非常喜欢去大学招实习大学生，据其讲原因有三：
一、是工资要求低，在当地招一名促销员底薪要800，招大学生700就够了，而且因为学生没毕业，不用交社保（吃的是草，挤出的是奶啊！）；
二、是大学生听话，素质高、有文化而且不用培训就可上岗、工作热情高，执行力很强（能不能执行到位就不知道了？）；
三、是大学里面女生形象好（不知道形象好对于实现销售有多少的加成作用？）。
去年年底Z总招了20多个大学生，几个月下来只剩下2名，这个月Z总又去安徽某大学里招了38个大学生过来，不知几个月的市场试炼以后还能剩下几名？做为一个大区经理难道就不去考虑招聘成本？做为一个职场的过来人你就对自己的员工抱这样不负责任的态度？要我说这样的人都不配做大区经理，项多是一个合法的、没有道德的“人贩子”。
3、搞小团体
4、抓着权力不放、贪污。
5、官僚，只要奴才不要人才。
6、兔子光吃窝边草。这一点我忍不住要说两句。某些大区经理要管好自己的下半身，即使性开放也不要在自己的团队里找，或把自己的小情人招进团队里供着。市场何处无芳草，为何偏在团队找，本身数量就不多，而且影响也不好。
大区经理六赢第四条：赢得团队拥戴！
提醒一下那些大权在握、不可一世的大区经理们，咱们也只不过是高级一点的打工仔而已，市场工作还是靠基层的销售人员努力工作来实现的，离开了他们咱也不过是一个“光杆司令”而已。
5、完成公司制定的销售目标
食君之禄，为君解忧。打仗讲究天时、地利、人和，大区经理有了一流的产品、公司的信任、经销商的配合、团队的执行、再研究一下市场现状及竞品动态，拿具有创意的推广方案，那么我想完成合理的销售目标已经不在话下。
大区经理六赢第五条：打赢区域市场销售战役
6、大区经理的根本价值在于创造效益
在市场操作中不少大区经理确实有股子不达目标不罢休的狠劲，为了完成销售目标及拿到奖金不惜代价也要完成回款，或者为了打造几家所谓的旗舰店花大把银子做面子工程，结果往往是完成了销售任务，回头算一算帐市场费用严重超标，这也是很多企业不注重费用考核的结果。
我认识的大区经理张总为了完成年度销售任务，说服老板大把的费用投向了市场，年底超额完成销量拿到了奖金，而财务分析报告一出来张总的市场全年销售900多万，负利润175万。
大区经理六赢第六条：盈利
