问题：
去年底，我所在公司的最高管理层宣布了2013年重大战略调整计划，要求我们这些中层管理者负责确保每个员工都支持这一计划。细节就不多说了，但有一点，这个新计划将导致日常工作发生重大变化，而这些变化很不受我的团队欢迎。过去几周下属员工们对改革怨声载道——有些在理，有些没道理——抱怨新方法行不通，不公平，等等。
我理解，在一定程度上，人们需要时间来调整，但我不能等了。本季度末将进行第一次“验收”。有一个工作组本应协调这些工作，但从他们那里我得不到任何回答。我知道情况很复杂，你有什么建议吗？——密歇根中间人
专家解答：
这方面的文章很多，因为正如乔治—布朗所言，“员工对改革的抵触是导致新战略失败的最大单一因素。”布朗是芝加哥顾问公司Blue Canyon Partners的首席执行官，这家公司为财富500强公司提供咨询，如何让改革更具说服力。最近，他完成了一个研究项目，详细研究了什么可行、什么不可行。这项研究产生了四大结论。
首先，外部力量很少会导致一项战略性调整失败。布朗说：“我们发现最值得注意的是，当我们询问经理和员工他们面临什么样的障碍时，答案很少会是这个点子不好，也不会是来自竞争对手或客户的阻碍。”事实上，几乎所有的回答都认为阻碍来自于内部：“问题在于内部抵触或缺乏领导力，或者两者兼而有之。”
第二项发现：如果要进行一项重大变革，最高管理层必须要经常参与到给员工鼓劲的过程中来。“高管必须说清楚变革计划，”布朗表示。“现实情况往往是，最高管理层说：”好，我们就这么办。‘然后将执行推给中层管理者，自己就开始关注下一件事了。“是不是似曾相识？
至于你说的工作组不回应你的问题，布朗听后并不觉得意外。布朗说：“负责执行新计划的团队最好是公司里‘最优秀的团队’，而不是由一些目前公司不知道该如何安排的人组成。”在他研究的很多公司中，工作组成员都是一些公司不知道该安排到哪里去的人，“要么是临近退休，要么是在重组中被卸职的，要么是其他正好闲着的人。但事实上你需要的是将最好的人安排到这里。”
新战略失败的第四大原因是：在规划重大改革时，最高管理层往往不考虑“改革影响的范围之广可能远超最初设想，”布朗表示。“在美国，我们往往会过于乐观。在日本公司里，通常会规划应急资金，并在最后期限上留有一定的灵活性，因为他们知道总会有一些意外情况出现。如果不在整个过程中留出一点余地，这些意外会导致新战略失败。”（Anne Fisher）
