现在的企业都希望用最少的员工，做最多的工作，员工人手不足，日日加班，超时工作无津贴，必定怨声四起…… 要应付繁重的工作，想员工无怨言，又毋须付加班费，弹性上班可能是雇主雇员一个新选择。
双赢方法
虽然朝九晚五是最典型上班族的工作模式，但在现实生活中，大部分打工仔都不愿被工作时间绑死，而且每个人的生理时钟不同，有人喜欢早睡早起，亦有人爱过猫头鹰的生活，弹性上班的制度或可解决这些问题。
如果浓缩上班时间，又不影响收入，或者许多打工仔都会举脚赞成！
因为员工将有更多自由空间安排工作以外的事情，例如利用这些时间读书进修、照顾家庭、做义工等，而且不必天天舟车劳动返公司。
对公司而言，员工既然能弹性安排许多私人事情，借故请病假、事假的次数应该会大大减少。
此外，如员工选择弹性上班并需在限期内完成工作，雇主就毋须付出额外的加班费。
这批员工某程度上还可以应付办公时间外的业务运作，例如外国客户的来电查询可免却时差阻碍、公司的突发事件亦能找到人处理……
密集式上班
指出，美国一般工人每星期工作三十五至四十小时，如果用密集上班的形式安排工作时间，通常有以下三种：
＊ 每日工作十二小时，连续三日上班
＊ 每日工作十小时，连续四日上班
＊ 连续上班九日，合共工作八十小时，第十日才开始放假 主管可以按照工作需要，将员工编成几组，例如将选择410密集上班的员工分为三组，甲组返星期一至星期四；乙组返星期二至星期五；丙组返星期三至星期六，而部门每日服务的时间更可由一般八小时延长至十小时，但毋须额外给员工加班津贴。
品质保证
为了让老板和员工在弹性上班制度下都可得益，做主管的要就工作的预期效果与员工磋商，制定一套标准让弹性上班的员工遵循，在限期和工作品质上有明确的规限，包括：
＊ 员工负责的任务包括哪几方面项目
＊ 预期完工的日子
＊ 如何判断完成的任务合乎公司要求标准 期间主管可能要员工定期作出报告、继续与员工作出“脑力震荡”（brainstorming）来保持与他们的密切关系，直至主管觉得员工可以在弹性上班的制度下，仍能保持工作水准，才按情况减少会谈的次数和时间。
不过，为了不让员工的水准偏离公司的目标，所以主管对员工的工作表现也要作出定期评估。
互信为本
弹性上班的选择很多，如果员工认为密集上班的工时过长难以应付，改为每日提早或延后返工，好像喜欢早起的员工选择返朝七晚三，喜欢夜班的员工返两点至十点。
作为主管的你会不会有这样的疑问：我的返工时间比他迟，怎知道他是不是真的七点就回到公司？又或是，我已经下了班，他们会不会偷懒？……曾位列《财富》杂志五百大企业的Herman Miller公司前执行董事J. Kermit Campbell认为，领导人是应该相信身边的员工是来帮他，而不是害他的。
专家认为，在开放和信赖的气氛下，员工反会发展出高度的忠诚，如果有需要，他们甚至愿意付出额外的时间和精力去达成公司的目标。
所以身为主管的你应该：
＊ 让下属感觉他是被重视；
＊ 培养信赖和开放的气氛，相信下属有能力解决问题；
＊ 提供清晰的方向，让员工明白本身的责任和义务；
＊ 对弹性上班的员工一视同仁，让他们得到相等的待遇、福利和晋升机会；
＊ 随时提供沟通渠道，让员工有疑难时可以直接与你对话。
推行弹性上班制流程
研究可行性：成立小组研究可行性，找出其他公司的成功？例作参考，与员工代表作初步咨询。
成立行政小组：委任专人负责推行计划，最佳人选是人力资源部的职员。
设计具体计划：包括「弹性」程度、工作时间、工作安排细则等。
咨询各部门主管：把计划详情及公司希望达成的效果编制成小册子，给各级管理人员参考。
公布：向所有员工公布计划，确保员工有机会提出意见及发问，主管需负责解答。
宣传：任何新方案推行必遇阻力，专责小组要提供充足的资讯，令员工了解新上班时间对他们的益处；甚至可安排一组人先行实践计划，以证明可行性。
评估：在计划推行一段时间后，就要评估其有效程度，包括：员工流失率、满意程度、生产力等。
检讨：根据评估报告修订计划，使其更符合实际需要。
