最近常常听到企业HR们关于胜任力模型建设的抱怨：花了大笔钱，请了教授专家，建了胜任力模型，也没见绩效考核有什么起色，所谓的模型，原来就是摆着看的。估计又要锁到保险箱留给接班人了……
这不仅让笔者联想到一个逻辑学上循环论证怪圈：瘦子问胖子：“你为什么长的胖？”
胖子回答：“因为我吃的多。”
瘦子又问胖子：“你为什么吃的多？”
胖子回答：“因为我长的胖。”
这段谈话可以作为循环论证的最佳实例。所谓循环论证，就是指论证的前提就是论证的结论。近几年在国内迅速兴起的胜任力建模或多或少地存在这方面的问题，胜任力模型的应用也陷入了这种怪圈：甲：为什么胜任力模型是高绩效员工所具备的各种素质的总和？
乙：因为这样能够使企业达到高绩效。
甲：为什么胜任力模型能使企业达到高绩效？
乙：因为胜任力模型就是产生高绩效的员工所具备的各种素质的总和。
这是很多企业在应用胜任力模型时常犯的一个错误。他们认为只要建立了胜任力模型，按照这个模型去选拔或者培训人才，就能最终实现组织的高绩效。而在此过程中，自身陷入这种循环论证的怪圈却依然毫不知情。
胜任力模型之所以在应用过程中出现上述问题，根本原因在于它跟人力资源管理体系的其他模块不配套，只是一种单一的人力资源专业活动。人力资源管理没有在机制、制度、流程、技术上进行系统配套，单靠胜任力模型在组织中是很难真正发挥全局的作用。
胜任力模型与人力资源体系
胜任力模型的建立与应用，要与企业的绩效管理体系、薪酬体系、任职资格体系及培训开发体系等实现对接，这样才能最终适应企业发展的动态需要。
首先从任职资格体系来看，我们可以在选拔时根据胜任力模型，确定测评方法（图2），对员工的关键行为表现进行评估，确保其具备期望的胜任力。
基于胜任力模型的员工选拔，依据的是该工作岗位的高绩效人群所具备的胜任力和典型的行为表现。根据所应聘岗位的胜任力模型，通过让应聘者回忆过去工作中的典型行为事件，对他们的成就取向、工作态度、价值观等进行测评，并与岗位胜任力标准对照，预测应聘者的未来表现，做出是否录用的决策。在整个选拔过程中，以胜任力维度为基础，将胜任力的识别方法与对任职资格的考量连接起来，形成一个整体，将胜任力模型融于员工选拔的核心环节中。
图2 基于胜任力模型的测评方法
其次，基于胜任力模型的员工培训体系（包括培训需求分析、培训内容和培训方式的确定等）是依据所建构的胜任力模型为标准，针对职位所需的关键胜任特征来开展培训工作，可以使培训更具客观性、科学性和针对性。
胜任力模型应用于员工培训体系，通过培训可以让员工做到：干什么学什么，差什么补什么，急用先学，学以致用。对员工能力和其岗位胜任力模型的差异进行针对性的培训需求分析，对其不足的胜任力进行培训，以保证员工所接受的培训不仅是企业的业务发展所需要的，而且也是员工所欠缺的。因此要根据员工实际能力和胜任力模型要求的差距开发培训课程，一方面清楚企业的岗位胜任力要求；另一方面明晰员工当前的素质和能力特点、知识水平等方面有哪些不足，并根据所需的胜任力特点选择适当的培训方式，以满足未来岗位要求，这样培训才能有的放矢，才能提升员工的胜任力以及绩效。
再次，基于胜任力模型的绩效管理体系最好以基于胜任特征的绩效考核为主，兼顾多种考核方法。例如，将胜任特征与目前比较成熟的360度评价法结合使用。在应用时可以设计工作行为评价问卷，问卷以胜任特征作为维度编制。该问卷不仅可以用于自评，而且可以将自评结果和上级、下级、客户、同事等的评价结果结合起来。
基于胜任特征的绩效考核结果最主要的产出，是对人员的自身特点、职业偏好以及潜力进行有效评价，并将这种评价结果用于人力资源管理的各个领域。考核结果最直接的应用是据此确立员工进入岗位及相应档次的标准，判断员工在岗位结构体系中的位置，为组织今后选拔人才与员工晋升提供可靠的依据，从而为建立企业的薪酬管理体系和绩效管理体系奠定基础。
