随着中国企业的日益深入发展，管理的日益精细化，对人力资源的管理和开发也开始逐步深入，如何发展人、培养人、评价人等一系列围绕人力资源开发和人力资本的投资成为摆在人力资源管理者面前的新课题。人力资源管理的链条从传统的招聘、培训、绩效、薪酬模块转化如下：
由此可以看出，人力资源部门不再成为企业的成本中心转化为成为企业的资本中心，即通过投资也可以使得人力资源产生增值的效果。本文即在针对人力资源增值过程中涌现出的职业生涯管理课题进行撰文分析。
职业生涯就是一个人的职业经历，它是指一个人一生中所有与职业相联系的行为与活动，以及相关的态度、价值观、愿望等连续性经历的过程，也是一个人一生中职业、职位的变迁及工作、理想的实现过程。职业生涯是一个动态的过程，它并不包含在职业上成功与否，每个工作着的人都有自己的职业生涯。
职业生涯包括两个层面，内职业生涯和外职业生涯，其中外职业生涯是针对企业而言的，指的是公司为员工提供职业阶梯，因为管理的职位是有限，并且一些优秀的技术人员不愿做管理，或者不适合做管理，因此设计资深专家（或者类似职位），为技术人员提供向上的通道，一些资深专家的薪水和副总一样高；内职业生涯是指个人针对自我的兴趣爱好而做出的在职业上的发展规划，包括在企业内的和企业外的。本文所指的职业发展体系更侧重于外职业生涯的规划，也就是企业从组织的角度如何进行职业生涯管理活动。
职业生涯管理活动的一般步骤如下：
其设计思路和目的更倾向于培养人和发展人，即前述的价值创造的部分。
技能等级评定体系是近年来企业中兴起的，针对员工发展职业天花板所开展的针对员工的技能等级评定的一系列活动，其目的在于通过对员工的价值贡献（技能层面非绩效层面）进行部分评价，从而认可员工的价值贡献，基于价值贡献进行激励的一套体系。他将员工的职业发展活动与企业的薪酬体系进行对接，通过员工的技能提升达到员工个人薪酬增加、企业价值增值的共赢目的。
由此可见技能等级评定体系和职业生涯管理体系既存在相同点又存在不同之处。相同点表现在：
一、职业发展通道构建思路相同。作为技能等级评定体系构建前期，需要根据企业特点进行员工的职类序列划分，通过职业序列划分明确员工的发展提升的路径。这一点与职业生涯管理体系，通过多通道建设来达到激励员工在既定的工作岗位或者类似的工作属性上更好的发展和提升个人的技能的目的。
二、任职标准构建思路相同。任职标准一般都包括了任职资格、素质标准和技能要项等。
然而技能等级评定体系和职业生涯管理体系又是不同的，除了设计目的不同之外，设计步骤上也有所不同。
一、设计具体路径上存在差异。职业生涯的路径设置上更倾向于根据员工的潜在能力素质特点来设计路径。示例如下：
而技能等级评定则根据企业的实际情况，重点从组织的角度来进行系统的划分，示例如下：
二、任职标准具体不一。尽管设计上任职标准的基本要素均包括了任职资格、能力素质等项目，但是技能等级评定由于是侧重于评价人，因此需要将任职标准转化为可以评定的要素，并约定好评定要素应该如何和评定方式结合，比如任职资格中的学历、年限可以作为评定的门槛设计；证书可以作为评定成绩的加分项；能力素质可以作为评定方式的一种等等。
三、关注点不一。职业生涯管理更关注的是员工个体如何在不同的序列间进行转换和晋升。而技能等级评定则更为关注的是员工如何在自我的序列上得到技能的提升并进行科学的评定。从这个角度或，职业生涯管理更为全面一些，而技能等级评定更为深入一些。职业生涯管理中的序列流通性矩阵示例如下：
技能等级评定中的职级职档的设计示例如下：
四、管理手段不同。职业生涯管理侧重于对员工的指导，通过对员工提供帮助的方式，提升员工对企业的忠诚度；而技能等级评定则主要通过一些评价方式和手段更为科学合理的定位员工的技能水平，更强调过程的公平公正。
其中职业生涯管理手段如下
而技能等级评定的方式示例如下：
五、体系应用与人力资源其他模块的接口不同。职业生涯管理更侧重与人力资源管理中的岗位管理进行对接，通过岗位管理中的内部晋升、内部轮换等机制达到为员工“量体裁衣”的目的，而技能等级评定体系的结果则往往与薪酬体系相挂钩，通过对薪酬提升达到鼓励员工在既定的工作岗位上多提升技能的目的。（李必峰 刘科）
