西方跨国公司在亚洲扩大业务之际，高管层中明显缺少一类人：亚洲人。
跨国公司比以往任何时候都更多地雇用亚洲人从事较低级别的工作，但在涉及到高层管理职位时，从食品到金融等各类公司都倾向于选择西方人。
西方公司最初开始向亚洲扩张业务时，总部会派一名高管到亚洲，向员工们展示企业是如何运作的。几十年后，情况并没有发生太大的改变。据多家咨询和高管猎头公司说，这在一定程度上是因为公司领导往往会提拔与自己的形象和文化相同的人，保持一种白人男性当老板的往复循环。
很多高管猎头公司说，它们的客户会把握在本地雇人的机会，但几乎没有哪家公司会采取措施培养人才。
咨询公司在2011年进行的一项研究中指出，跨国公司在亚洲常犯的错误是，过于依赖外派人员和猎头，把他们作为迅速找到合适人选的简单途径。但对公司和市场缺乏了解的外部人士，他们提高生产效率的速度很慢。
高层人员缺乏多样性可能不利于公司业务。咨询公司Pacific Consulting Group的合伙人Nicklas Jonow说，外国高管可能缺乏一些实际需要的技能。
他在一封电子邮件中说，比如，了解消费者的需求、潮流、购买力和品牌定位开始变得越来越重要，而这些不只局限于奢侈品牌和一线城市。为满足这些需要，跨国公司必须转变招聘做法，雇用真正了解这些市场的本地人才。
尽管如此，据猎头公司史宾沙（Spencer Stuart）说，相比其他职位，担任该地区首席执行长类职位的西方人多40%.据猎头公司海德思哲（Heidrick Struggles）说，在全球10大银行中，只有十分之三的亚太区首席执行长是亚洲人或亚裔（有两位是联席首席执行长）；与此同时，在全球20大资产管理公司中，只有两位亚太区首席执行长是亚裔。
公司往往选择那些来自他们熟悉的地方、与之有着文化相似性的人担任领导。香港社商贤汇（Community Business）多元化和包容性负责人尼斯比特（Katharine Nisbet）说，但我们没有看到其他人选可能带来的好处。该机构与公司携手增强企业的社会责任感。
亚洲人与西方人在沟通和领导风格方面的文化差异也是一个因素。比如，亚洲的文化强调尊敬长者，长幼有序的等级观念以及一致意见的重要性，而在西方管理风格中很少看到这样的特点。
CEB的人力资源研究主管亚当斯（Brad Adams）前不久出席了一家新加坡公司的会议。会上有一位本地后起之秀，但此人只是安静地坐在那里，整场会议一言未发。
亚当斯说，后来我们聊天，谈到他怎么如此安静时，他说自己的工作就是列席旁听，点头同意领导层的观点，这个状况大约会持续10到20年，直到公司由他掌舵。
很多公司称，由于亚洲仍是一个相对年轻的市场，所以人才尚不成熟。
非营利组织社商贤汇的数据显示，与全球平均水平相比，亚洲高管相对年轻（38岁，全球平均为43岁），工作经验不那么丰富（16年，全球平均为22年），受雇于现任雇主的期限较短（8年，全球平均为10年）。
随着领导人工作的变化，公司说有额外经验非常重要。海德思哲合伙人麦克林德尔（Steven McCrindle）说，以金融业为例，负责地区业务的高管不仅要提升销售业绩，还肩负着将亚太业务做成数十亿美元生意的重任，并且要处理复杂的监管问题。
但很多公司都没有花时间来培养当地人才。麦克林德尔说，将一些亚洲人派驻到世界各地任职，这可能是个挑战。
他说，香港人可能会去国外学习，但之后会回到香港，不愿离开，他们不愿去各个不同的地方。
该地区的很多跨国企业最终开始意识到，必须大力培养当地人才，尤其是考虑到这方面需求的话。
但这需要打破传统思维定势。亚洲高管猎头公司伯乐管理有限公司（Bo Le Associates）创始人Louisa Wong说，聘用本地人历来是为了执行任务，如实施增长计划、策略和实现销售业绩等；把高管送去读工商管理硕士（MBA）的公司并不多见。
Wong说，跨国公司还希望为公司内部其他地区志向远大的高管保留令人垂涎的亚太职位，因为拥有亚太市场的经验对日后晋升最高管理层而言是至关重要的锻炼。
沃尔玛连锁公司（Wal-Mart Stores Inc.）说，正在积极培养亚洲人才。该零售巨头2011年6月在亚洲推出了其首个全球领导力研究院（Global Leadership Institute），旨在帮助那些驻亚洲的领导者掌握担任更高领导角色所需的技能。
招聘公司说，与此同时很多公司正小心翼翼地控制外派员工，原因之一是雇用他们成本极高。在香港工作的本地和外籍高管可能在基本薪资、奖金和奖励措施方面都是一样的，但后者还会要求住房和教育津贴，而这些都代价不菲。
猎头公司说，如果我能找到一个出生于中国内地或香港或亚洲其它地方的女性高管，我的客户会欣喜若狂。他说，目前正在物色的是“最棒的当地女性人才”。
Mariko Sanchanta / Riva Gold
