“很多人认为，外企高管选择回流是因为到了一定职位就出现了天花板，实际上，这种天花板并不是职位上的，而是心中的。”几年前， 很多人都没想到， 这家用李小龙做企业招牌的中式快餐——真功夫开店如此迅猛，而比这更为迅猛的是，他们从外资企业招募了大量职业经理人，董炜就是真功夫的新加盟人选。
作为原麦当劳中国人力资源总监，董炜和真功夫的很多高管相识已久，之前真功夫的姿态更多是向麦当劳取经其先进的人力资源管理理念，而后，真功夫开始提出希望董炜来亲自操盘企业的人力资源部门，他们要用人做助推，成就中国快餐业的第一品牌。
“和那些叫嚣与外资餐饮竞争的昙花一现的企业不同，真功夫不仅理想远大，在接触的过程中，我发现，他们无论是在业务上还是在人员管理上，确实是一家有长远发展规划的企业，而且让我比较意外的是，他们希望可以建立自己的人才优势，对于民营企业，这一点非常难得。”
事实上，当时的真功夫已经吸引了很多来自麦当劳、肯德基的管理者，相比董炜，这些人大多更为年轻。董炜在和他们的交流中发现，大家对真功夫普遍比较认可，这种高成功率的回流，在民企中发生的概率并不多。
近年来， 很多企业找过董炜， 但董炜一直处于变动过程中。真功夫在邀请他时，当时的麦当劳面临重组，董炜的老板承担了很大的工作压力。而且，这位来自香港的H R高管，对大陆的人力情况并不了解，他需要董炜的全力支持。而对于从大学毕业就加盟麦当劳的董炜来说，对老东家的热爱以及责任感的驱使让他委婉地回绝了很多合适企业的邀请。
今年年初，董炜再次接到了真功夫董事长伸出的橄榄枝，最终，他选择了这家快速发展中的民营餐饮企业。
犹豫的抉择
《首席人才官》：作为资深的职业经理人，尤其是HR管理者，你应该可以意识到，这样的转型风险是很大的，你当时的顾虑是什么？
董炜： 最大的顾虑首先来自麦当劳，因为这是我的第一份工作，也是我始终坚守的地方。实际上，麦当劳给了我很多很多，把我从一名大学生系统地培养为企业的高管，这种培养非常全面、深刻、系统，公司不仅仅培养我的领导技巧还包括人生的态度、价值观，所以我对麦当劳非常感恩，这时就会犹豫，自己走了是不是合适。
《首席人才官》：这种顾虑是来自老东家的，对真功夫的顾虑是什么？
董炜：我需要分析，这家民营企业对人的重视程度。如果老板不重视，人力资源负责人的作用是非常有限的。人员的回报是长期的，很多民营企业更注重短期利益，通过一些投机的方式介入其他领域，或者企业上市之后创业者套现离开，这对职业经理人的伤害是比较大的。另外一点让我关注的是，这家企业的HR系统是否希望持续改进。
《首席人才官》：既然请到资深的职业经理人，企业希望改进的意图应该是很鲜明的。
董炜： 在来到真功夫之前， 我曾经被邀请参加另外一家民营企业的董事会，我的感觉是，他们更注重如何在短期将公司人员的团队士气搞好，而不是建立完善的人力资源系统。人的问题不是一朝一夕的，经理人进入一家民营企业，从建立个人的影响力到团队磨合，再到相互的沟通、培训等一系列过程，需要一个视野长远的企业家的高度支持。
《首席人才官》：很多民企老板都会说缺人，也表示重视人才，但事实上当生存压力较大时，大多还是会形成利润导向的文化，你对真功夫的信任来自哪里？
董炜：真功夫有长远的发展目标，致力于成为行业的领袖，而且在面对很多诱惑的时候，可以选择坚持主业，而不是搞投机。另外就是对人才的重视，在这一点上，我自己就是非常好的例证。在来公司的两年前，我们就有所接触并且互相关注，当今年初再次提出希望我加盟真功夫时，已经没有很陌生的感觉，这就说明他们对人才的渴望以及重视。另外，通过和真功夫的交流，也会发现，董事长强化人力资源系统的意愿非常强烈，HR的事情，就是人的事，老板的意识是关键，因为人员投入的回报是长期的。另外，那些来自外企的管理者在这里都很有战斗力，这也给了我很多信心。
《首席人才官》： 变革是民营企业的常态，对于从外资企业出来的管理者，通常更适应一个稳定的流程，你如何看待民企的变革？
董炜： 实际上， 我在抉择是否加盟的时候，还在一件事情上有所顾虑，即，企业是否有愿意变化的心态，也就是说，变化反而是我看重的。我看到很多企业的老板，因为过去的成功，导致他们不愿意改变，他们依赖自己的经验，当HR经理人告诉他们未来的企业竞争力是在拼人才，他们往往不能从心底认可。而真功夫是在用非常开放的心态面对变革，公司有着突破自我的文化。
《首席人才官》：变化对个人的冲击是巨大的，频繁的变化会让旧有员工不舒服。
董炜： 变革是成长的一部分， 对人的挑战是很大的，但是对于一家企业来说，一旦变革形成一种趋势、一种文化就具有重大的积极意义。这也是我在真功夫看到的，这里很年轻也非常有活力。比如，在我到的这段时间里，有很多旧有的惯例被打破。而对个人来说，快速发展的企业总是在开拓新的区域，管理者也要随时准备适应新的角色，所以，真功夫的管理者适应能力是很强的。
《首席人才官》： 来之前给自己打了预防针，什么事情是以前没有想到的？
董炜： 作为人力资源负责人， 我对自己有很多期望，比如将HR团队带到比较专业的水准，真正成为业务合作伙伴，在这一点上，我认为现在还是有很大差距的。但是通过了解，我还是非常有信心的。而且，我也看到，HR部门的人有学习的意愿和成长的信心。
文化是回流的诱因
《首席人才官》：真功夫有许多来自外企的人，我们也看到在其他行业，这种外企到民企的趋势越来越鲜明，你的分析是什么？
董炜： 应该说，这是历史的必然趋势。企业和人一样，都要经历生老病死，我的意思不是说，企业大了就要老就要死。但是很多大企业随着发展会淡忘当年的闪光点，外企在中国发展了20年，开始都是非常进取的，比如在人才的本地化问题上，他们会把人放在企业发展的第一位，正是这样的投入，让他们吸引了一批优秀的人才并依靠这些人快速发展了自己的业务。但是今天， 随着环境、业务模式等的变化，很多企业容易迷失方向和重点。很简单， 当一家企业，手册越来越厚，项目越来越繁杂的时候， 业务方向一定是不聚焦的。
《首席人才官》：对人的培养和投入使得这些外资企业在华的起步比较成功。
董炜：但是企业壮大之后就出现了一些问题。这和外企的构架和策略是相关的。比如很多外企的CEO都是外籍人员，他向董事会和股东负责，到中国也是实行目标制，几年就会有变化，或者调任其他区域，或者回国。而外企是靠财务数据评估个人业绩的，所有的管理者都会看年度季度业务数字。但是中国的市场如此大，按道理应该是长远发展的，而这种核心管理层的暂时性，使得大家都只顾及眼前的状况。无法做到长远目标和短期目标的平衡。而一旦CEO等只关注短期财务报表，并且常常从人力成本缩减入手，那毫无疑问， 企业发展会走向瓶颈，或者只是依赖经济环境带来的运气。
《首席人才官》：也就是说，很多外资企业很多时候会减少对人的投入和重视。
董炜：这是很多外企的症结，如今在欧美的全球董事会中，中国的排名一定是靠前的，这当然和中国大的经济环境相关，但也表明，外企以前是来中国投资，而现在是要回报的年代。减少了投资就会导致对员工的发展不利，这是一个很难跳出来的局限，中国市场发展涌现这么多机会，如果在个别外企干不长久，必然会有离开外企的趋势。
《首席人才官》：很多外资企业在着力强调自己的本土化，这是不是一个很好的解决办法？
董炜：本土化全球都在说，但是我认为大部分企业做的不够好。本土的经理人已经逐步成长起来，但是公司对他们的信任度是不够的。由于语言和文化的问题，导致了这种差异性的存在。比如，中国市场的复杂性非常高，因为这种复杂性使得职业经理人具备了较强的实战能力，但是很多欧美公司还是会从诸如欧美甚至新加坡、马来西亚等地调任管理者。本土人才往往无法得到匹配的角色。
《首席人才官》：文化上的差异是造成这种不信任的根源吗？
董炜： 当文化存在差异的时候，总部就调来更多的外国人，从而形成更大的文化差异，这是一个恶性循环。欧美和中国人的文化差异确实比较大。比如他们更加直线条，而外企的CEO也希望下属的人把什么事情都告诉他。但是大部分中国人，相对来说不喜欢和上司讲。所以，老外会误认为，只要喜欢讲话的，和他们多沟通的就是关注公司的人。但我们的文化认为，喜欢说话的人往往不如实干家更说明问题。再加上很多能干的，未必外语好，结果使得大型的外企滋生了相当多的职场政治。外企到中国这么多年，优秀的东西逐渐丧失，而政治却本土化了，这种文化既不是欧美的也不是中国的。这些问题在大型外企时时发生，但很难改变，所以也使得这种回流的趋势变得更加明显。
《首席人才官》：年龄是否也是一个关键因素，我们发现40岁左右似乎是一个转型的时间节点，是因为经理人在这个年龄段容易遭遇天花板吗？
董炜：大多数人的第一感觉是天花板问题，但我认为这只是表象。对个人来说，在一家企业工作十几年，说明他心里一定是喜欢这个企业的，认为这就是我的家。管理者心里都明白，从部门负责人升任到公司的CEO是有难度的。而且，也并不是所有人都希望做到CEO的位置，可能还有家庭生活需要平衡，所以升职往往不是大多人的第一目标，所以职业天花板是个伪命题。
《首席人才官》：如果上升无望，肯定会有对未来有新的憧憬。所以，经理人还会有突破的意识。
董炜： 很多领导喜欢分析离职原因，其实我认为离开一家大的企业，基本只有一个原因：心的距离。如果把企业比作有心的人的话，离开企业就说明大家心不在一起了。当然更多时候，你的直属领导对你来说，就代表企业，离开这个领导让你觉得省事， 让你会变得开心。同时，由于在大企业，因为CEO变化频繁，使得机构难免臃肿，副总裁难免领导副总裁，小国家来的人难免管理大国家的人才，这些难免拉长心的距离。所以很多高管看到的不是职业天花板，是心的天花板！
《首席人才官》：作为HR，当一些管理者和您进行离职面谈的时候，他们都会倾诉这些问题吗？
董炜： 中国人离职总会说个人原因，比如和老婆孩子离的远，待遇太低，等等，这时候我就会问他，在这里都快20年了，不知道待遇低吗？其实是他们的心和公司离的远了。我在和其他外企的人交流时，很多经理人都会谈到这个原因。
顺利空降
《首席人才官》：可惜更多的案例是，到了民营企业，这些外资企业的人依然不适应。
董炜：在去真功夫之前，我也想过这个问题。在和很多回流的人交流过程中，也有很多人会抱怨，民企不正规、没有系统等等。但是我认为这个问题要反过来看。很多时候，当一家企业没有什么系统和构架时，也说明它具有很高的灵活度，这时候才可以体现出职业经理人的价值。重建一套系统和修改一套系统的价值是完全不同的，但是，其前提是你是否有能力建立高效和有效的系统，展现个人的领导力。说白了，外企很多时候掩盖了你的个人能力，而民企给你机会展示。 你是否是南郭先生，是每个人先要考虑的。
《首席人才官》：同时不能照搬外企经验，而要适应民营企业。
董炜：职业经理人要知道这里和外企很不一样，而且很多理念系统不能照搬，要看到两者差异化的背后原因。系统是不能独立生存的，比如在原来的企业，如果希望从名牌大学招人，到这里如果还是照搬就不合适。实际上，外资企业来的人也要看到自身的弱点，他们的能力未必是全面的，因为外企的系统已经很成熟了，没有机会让他们锻炼更多。
《首席人才官》：希望加盟民企应该锻炼哪方面的能力？
董炜：实际上，有时外企请人相对不是很苛刻，一些所谓的硬件指标掩盖了个人的能力，只有长期在一起工作才会发现一个人的水平。同时也有的人在外企被埋没了，真功夫的一位高管就是这样的，原来在外企，他的很多个人魅力没有展现出来，但是现在完全可以自主做决策，带领一个出色的团队。所以，更重要的要看个人适合怎样的企业。在民企，如果没有自己的能力，是很难存活的，管理者需要具备企业家的素质，比如决策能力、承担风险的能力，而在外企，相对不用冒太大的风险。
《首席人才官》：同时，民企似乎更加结果导向，要能将决策反应到业绩上。
董炜：而且这个结果要快速。比如在真功夫，我们似乎有很多变革，但是每次变化都要看到效果。今年，我们领先同行业，率先为员工加薪，这在餐饮企业中是第一家，到现在为止，我们已经进行了两次调薪。我们每次都可以看到变革后的未来，大家心里也是充满希望的。
个人的离开必定来自新企业的拉力和旧企业的推力，董炜所看到的主要的外企推力为：1. 外企开始从向中国市场投资演变为向中国市场要回报，削弱对人的重视及投入。
2. 核心管理者任期制，关注企业短期利益。
3. 本土人才无法取得管理核心的信任，从而无法得到和能力匹配的位置。
4. 文化差异导致办公室政治的出现。
5. 高管机构臃肿使得管理者责权受限，使管理层之间“心”的距离被拉开。（蒋艳辉）
